投资这个行业，主要是一个联系行业。投资公司，以合作伙伴为首，领导各投资团队，专门从事某些行业的投资。为了获得最好的项目资源，合作伙伴往往是最重要的联系节点，通过团队整理市场上的所有项目，使用内部工作流程评估项目，选择最合适的项目。

本质上，这个行业更注重人际关系，更注重人和(而不是资和)。

在不同的情况下，这些合作伙伴和团队之间会有不同的合作模式。

在某种程度上，合作伙伴，每个人都可以是一个独立的团队，但为了更好的组织品牌、团队规模和其他因素，我们一起走，一起合作，一起发展。

因此，从组织学的角度来看，这些合作伙伴和团队的合作不一定需要在一起“公司”只能在内部完成。在实际工作过程中，我们发现大多数时候，投资机构会使用外部机构来寻找项目，也会使用外部机构来做DD，还将采用外部机构对项目或市场进行评立外部项目投资决策机制等。

在某种程度上，这些工作可以在内部完成（前提是内部团队有能力做好这些事情）。但在不同的时间或环境中，由于内部团队的工作能力，由于可能的利益冲突，由于对投资负责的考虑，由于各种原因，这些内部功能可能是外部化的。如果组织内部的利益分配机制不完善，我们经常可以看到组织在不同阶段分裂。当然，这更多的是一个管理话题。

在我国，紧密劳动合同合作框架下的商业模式往往制定严格（甚至严格）的税收制度。据我们所知，员工需要缴纳最高45%的个人所得税从机构获得的收入；员工从机构获得的福利是税收范围；员工缴纳社会保障等行为没有灵活操作的空间。因此，我们可以看到，每个员工都需要支付远远超过实际收入的费用。

另一方面，在“双创”在这种氛围下，国家给了初创企业很多优惠政策，使得企业家的税收成本远低于劳动合同。

因此，从提高团队主动性、提高生产效率、降低团队税收成本三个角度来看，大团队（阿米巴组织）、企业内部功能外部化、就业关系转化为合作关系似乎是我们改善行业的重要手段。