许多会计工作从业人员，从事时间越久，经常越来越觉得会计工作的枯燥，逐渐认可了人们对于财务的传统式了解：一份枯燥乏味的工作中。对于此事，却还有另外感受。或许是因为学经济学出生的原因，或者因为在机构进行了两年企业分析相悖，自打触碰公司财务工作中逐渐，我更关心的是公司的商业运作和方式，对于财务会计，那不过是一种经济发展语言表达，自身并无多大实际意义，最重要的是其所描绘的经济事项的本质。

因而，针对一名财务工作人员而言，通过表格去研究深层原因乃是最有意义的工作。往往觉得枯燥，或许是因为并没有时间精力去做这些事，事务性的工作和数据处理方法业务流程占据着大量时间。在CFO Asia上发布的一份调查研究报告对于此事进行了清楚的叙述：亚洲地区财务经理人66％的时间也用以日常管理与计算工作中，14％的时间也用以风险管控，仅20％的时间也用以企业战略和分析工作中。

在诸多公司（特别是国企）里会计是一个工作部门，想要把绝大多数时间精力投入到了战略发展规划和财务报表分析上显而易见不太现实。假如仅把自己定位为“账房先生”则又好像抵毁了自己的价值，由于企业管理人员一再强调会计对运营的指导作用。实际上，这也不是一个左右为难的窘境处境，只需变化一下工作目标、将自己放置到一个尽量强的方面上来思考日常工作中，就会发现很多其他单位所无法看见的难题，假如再进一步地多做一些工作中去想方设法解决这个问题，就很可能为企业发展制造出出乎意料的经济效益。

因此，不一定仅有发展战略、整体规划、重新组合和并构什么的宏观经济财务报表分析才有价值，这些繁杂而高深的公式换算也不一定更具实际意义，对于大部分财务工作人员而言，日常工作上就弥漫着各种各样有意义的财务报表分析，静静的等待大家去发现和提炼出。

关心不一样商业运营模式对经营业绩产生的影响

财会人员最基本一项工作便是对经济事项的计算，不仅对历史时间经济交易开展计算以外，也包括对未来买卖开展计算。这可能并不相当于成本预算的定义。对一项将要实行的项目开展事先的计算，通常有利于大家找到一个更好的商业模式，为企业发展带来新的经济发展趋势权益的注入。

案例一

2001年，一家国际工程公司（以下简称甲方）承接了一项国外通信系统工程项目，授权委托中国一家设备生产厂家（下称承包方）承担该项目设计方案、给予机器设备及配件、设备安装调试及其系统软件开启等相关工作。依据终端用户对系统的需求，该项目标底牵涉到世界各国厂家的产品和乙方的设计和工程服务，针对承包方而言该项目商业运营模式包括了内贸和国际贸易业务，业务流程方式繁琐。因为甲方的承包协议在前，项目总的销售规模和收益水准是一个永恒不变的定量分析，交给双方的就是一个切蛋糕问题。招标方根据自身运营模式，确定了国内市场销售、转口贸易和进料加工的商业运营模式，确认了与承包方中间结算合同总金额为10900万余元。为清算又方便与此同时各自确认了国内、转口贸易和进料加工新产品的结算价。合同书于2001年底起效。

针对承包方而言适当的运营模式是获利的重要。为了能梳理繁杂的业务往来，承包方财会人员依据业务性质画出产品、资金投入票据结算的流程表，并就得服务咨询了当地税务机关和海关部门等组织。但是，招标方经财会人员对承包方已有的条件及当地现行政策展开分析之后发现，采用进料加工的形式，承包方无法按时向甲方递交一些必须的文档，违约风险非常大。充分考虑在我国进入WTO后进口关税的改变，承包方财会人员给出了立即进口的原材料在中国机构生产加工生产制造再出售给甲方的计划方案，新的解决方案形成了高额的企业增值税款，假如保持原合同价不会改变，承包方终将蒙受损失，假如提升合同价，甲方的权益将受影响，为了能协议的成功实行及其将彼此损失降至最少，承包方财会人员对不同商业服务模式的合同书损益表再次进行计算，融合招标方关注的重点难题作出恰当妥协，最后达成互利共赢的解决方案，合同价提升了约700万余元。

但是，具体情况并没规划的那般梦想和标准，迅速相继出现了新情况。2002年8月，承包方财会人员发觉因为设备采购的具体价格与种类总数产生变化,造成转口贸易部分产品的方案成本价与实际成本价发生差别，方案成本价（即方案销售额）为17013780元，具体采购成本为12628703元，价格差为4385077元。实际上此项目是一个总体合同书，不一样商业运营模式下交易额的区划仅是由商务沟通人为因素区分的结论，因而，一定可以按原合同总金额确认收入并计算成本。可是如果按配比原则进行系统计算，不难看出若用超出产品成本的转口贸易部分销售总额确定为收益欠缺理论来源，假如不确定为收益，针对企业可谓是一种损害。对于该业务流程，承包方财会人员以稳定和合理合法为导向，明确提出这种处理措施：

1．将计划和具体购置间的价格差一部分划入到买卖合同中，做为销售额解决；

2．将转口贸易产品成本一部分做为与甲方的资金往来解决，即承包方收取的账款计入其他应付款，当资金回笼后再进行抵减。

该处理措施最直接的结果显示承包方在此项目要比计划每天做收益374792872元，多交税费637147.88元。因为该计划方案合情合理，招标方最后认同，合同总金额再一次提升，乙方的收益进一步扩大。

左右实例说明，财会人员在日常计算工作上，多关注一下所核算实际业务流程，详细分析实际业务经济实质及其买卖双方的利益纠纷，从财务会计的视角重新思考每一笔买卖，有益于为企业发展争得更多利润，降低不必要的麻烦。业务员的视线非常有限，她们更多的关注是指怎样获得订单信息和签署合同，对于这种订单信息和合同书给公司带来什么样的经济收益，遭受理论知识和精力的限定，她们考虑得并不周到，这个时候就需要财会人员给予协助和引导。因此，大家注重财会人员要进一步实际业务流程，人物角色。

很值得关心的是，业务员和财会人员都要更新理念，打破传统职责的多头管理，觉得各尽其责互不相干就可以搞定工作中的观念已不再适宜当代复杂多变的社会经济发展，靠一个人或一个工作部门的知识和技能不能使公司的利润最大化。不一样职责中间相互配合的管理机制被许多公司采取，工作中不会再限于依照行政工作方法区分的每个部门的结构。

但是，也有非常多的公司存在这种埋怨：业务员埋怨会计没有给她们给予更有意义服务，财会人员则无可奈何于被排挤在生产经营活动以外，因为缺乏必须的信息及管理权限而无法充分运用其职责，而企业管理层们则感叹他的财务部没可以有效地具体指导运营。这种情况早已远远超过了财务报表分析自身，归属于业务管理模式的范围，但是却从另一个视角体现出财务报表分析紧密联系业务流程的必要性。

剖析工作流程，关心内控制度

目前很多公司都已通过ISO9000什么的质量管理认证，有着一整套质量控制和内部的掌控的工作流程。但是这种并不是财务部的工作职责，在其中融进是多少财务部的建议可能就不为人知。

自打2002年《萨班斯·奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）施行以后，越来越多公司越来越重视企业的内控制度。该法令第404条“高管对内部控制的评定”规定企业年度报告中包含一份“内部控制报告”，该汇报应明确提出公司管理人员对创建并维持一套完整的与财务报表有关的内部控制系统和流程所承担的职责，而且包括高管在财务年度期终对公司财务报告有关内控体系及程序流程实效性的评定。

实际上，即便没有这样一部法律法规的需求，我们也要积极主动对待公司的内控制度, 一方面要高度重视推动企业运营和盈利目标实现, 另一方面要竭尽全力避免资源损失。内控制度在帮助高管避免网络资源外流, 确保数据的稳定性和系统软件总体适当运行层面是不可缺少的。

财务报表分析是查验内控制度合理化和实效性的重要专用工具，其的作用是其他单位无可比拟和取代的。下列2个实例选自另一家通讯设备公司财务部给公司管理人员的财务报告分析，该汇报给出了新公司成立的最开始三年时间内工作流程和内控层面存在的不足。

案例二：质量成本管理

现阶段，各公司负责商品销售退回业务流程的单位为顾客服务中心，该机构对退回的商品承担技术的检修更换新，正常情况下还对有关的商务接待具体内容承担。可是，这类职责划分不益于企业的运营管理，由于售后服务所发生的产品质量问题及其所产生的退换货、退换及其填补安排发货等各种问题仅仅体现在了客户服务中心，并没列入企业整体上的网络营销及其对应的管理行为中，其结果显示：企业只看到了销售状况，而忽略了因产品质量问题所引发的退换货、检修拆换等标准成本对销售额产生的影响，也阻碍了财务部门对经济成本和收入确认和计算。

此外，纯粹由客户服务中心去处理售后服务产品质量问题。从企业现阶段的工作流程和管理方案来说，

一是欠缺并对工作中的监管。

二是不益于业务部把握商品销售的总体情况，由于买卖合同涵盖了一定时间的质保期，业务部有义务追踪产品品质情况及所发生的标准成本，而且在这段期间内产生的保障花费需要对财务部门有一个很明确的书面说明；质保期完成后的难题能够转交客户服务中心全权处理。

三是不益于检修拆换新产品的立即资金回笼，因产品质量问题所引发的企业成本与费用与买卖合同密切相关，这个工作需要由相关部门通力合作进行。现阶段为了能尽量把握这种信息内容，财务部门常常为了能一个产品去向和应用领域要查证许多单位，了解许多经办人。这是一种舍本逐末的处理方式，无法保证企业售后服务成本费确认和精确核算。

实例三：出入库管理

在这个市场销售方面，从每日任务分解到生产传出经过好几个阶段，企业因此专业制定了一套步骤，可是在操作过程中，管理与信息在该环节中展现出单向流动特性，相关部门仅对自身辖区内的业务流程承担，并未对整个过程与业务进行全面监督控制，最终的结果是很难对以下几种难题给予靠谱的答案和有效解释：

（1） 销售项目的实际溶解是不是经济发展有效；

（2） 销售项目的实际溶解和产品制造是否一致；

（3） 制造出的商品（包含领料单和补货）和实际安排发货是不是一致；

（4） 具体安排发货和市场合同中卖货新项目是否一致。

对于我们来说产品研发应当对第一个问题承担，业务部应当对后三个问题承担。由于企业产品的多样化和独特的专业能力，财务部门在交易毛利率计算和成本控制中，默认设置销售项目分解和生产补货都是正确的。

但是通过调查显示，业务部（也包含生产计划部）并没有高效地处理后三个问题，因而我们必须要对各种问题持怀疑态度。财务部门为了保证成本计算的精确性，事实上早已担负起调研和回应这类问题工作中。我们可以从业务部获得买卖合同，从生产计划部获得出货清单，从仓储部获得原材料领用单，再将这三者进行确认。

因为专业受限，财务部门将卖货新项目和实际安排发货状况进行确认的过程当中遭遇非常大的艰难，人们往往为了能调研三种票据中间的一个差别而了解业务部、计划部和产品运营的经办人，在咨询情况下，我们不难发现了许多不会被财务部门知道的信息内容，例如检修拆换状况、合同变更状况等（如果这个信息内容能及时流着到财务部门，我们将要节约很多时间）。但是这类了解并不可以有效地处理问题，最终常常是球又被踢返回财务部门。

比如：XX挪动新项目，业务部出具结算清单时，无法提供出货清单（相同或票据），通过财务部门多方面搜索，发觉具体安排发货比合同书空出两部关键设备，我们将要该问题向业务部明确提出后，通过进一步调研才确定该高发货品归属于并未签订合同的许多销售项目。

比如：YY中国联通新项目，在结算我们不难发现合同签署品种总数、出货清单里的种类数量及入库单所体现品种总数都不一致，业务部与计划部均无法给与表述。通过调研分析后我们不难发现，三种票据中间欠缺内在联络和比例关联，安排发货和领料单不能和具体买卖合同相匹配而出现差别，严重影响成本计算的精确性。

案例二和实例三揭露问题似乎有点孩子气，可是在一些快速增长的高科技公司里同样存在同样的问题。在这里所需指出的是，财务工作人员对内部结构工作流程的审核及其对每个业务模块中间内在联系的解读，必定有益于提升公司的管理能力、运行效率和质量，也是我们正在做财务报表分析时应该关心的关键层面。但是，财务工作人员是不是有空、时间精力、热情和恒心去进一步研究工作流程和查证内控制度问题，就成为了进行这类财务报表分析的关键因素。

谈及财务报表分析，人们通常感悟到一大堆难以相信的指标公式，这种计算出来各种各样比例很有可能更有利于企业业绩的描述及管理，但那些能直接协助提升企业使用价值与经营管理能力的财务报表分析，通常又不具有成型的实体模型和公式计算，必须财会人员因时制宜地激发本身所具有的知识技能，这也许才算是财务报表分析最有气质的地区。