这儿的成本的概念包含成本费、费用以及各类损害，是公司所有的成本，也可以算是“全成本”。公司运营过程中的产品成本是相互影响相互作用的，不可以简单的将成本及损害隔断起来，头疼医头脚痛医脚。每一个单位（或职位）动作都可能会影响到了其他单位（或职位）的盈利、成本、损害，“全成本”能更好的包含每一个成本及损害。

这么多年一直开始思考怎样通过财务会计来促进中小民营企业的总体管理能力，而且试着各种办法，尽管出效果但是不理想化，发现大家并不是缺方式反而是缺核心理念。但如果仅仅是核心理念没有落实措施方式，精明的中国人便会下有对策上有政策，那也是企业管理者们畏惧的事。该系列的作用是让我们在理念与具体做法上面可以对“全成本”有一定的了解，根据成本控制提高财务管理能力从而促进中小企业总体管理能力。

从企业经营层面来说，财务部是工作部门，无法对各个部门立即下命令或指指点点，会计一定要明白自已的职责界线而无法越庖代俎，那如果各个部门不在乎成本，那成本的监管是一句空谈。面对这些分歧，会计必须想尽办法根据数据收集整理去引导各个部门监管成本。

会计在开展数据统计分析的过程当中，要有意识的帮各个部门寻找成本的责任归属部门或职位。这儿为何“所属”且不说“溶解”呢？“溶解”是由上而下，是公司分配任务；而“所属”是由下而上，是每一个单位各岗位意识到这也是自己责任。相同的工作中，不一样的态度所形成的结论也不尽相同，这便是人的作用，会计任何时候都要不能忽视人的作用。

期待该系列可以让会计从实践活动考虑帮公司寻找“全成本”的责任归属。传统以生产制造为主体的加工制造业，产品成本是核心，成本概念就是指产品成本。但是随着加工制造业中产品研发、设计方案、服务项目等服务的崛起，传统产品成本从范畴上来说有了局限，不益于公司的整体管理。此外，服务行业的崛起，几乎没有有形化的生产重要环节，都没有产品成本这样的说法，绝大部分的消耗核算为花费，例如互联网技术、新闻媒体、咨询服务业这些。这样的情况下，如果还应用传统式成本概念，已无法包含公司最主要的经营范围。

全成本管理方法展现了公司的竞争能力，方案设计阶段有方案策划成本费、产品成本和安装成本测算（费用预算）；施工图设计环节有施工图设计成本费、生产与安装产品成本；生产制造环节有具体产品成本；组装环节有具体组装成本费。每一个环节都是有可控成本费，在不改变品质前提下，每一个环节节省一点成本费出去，是否可以积少成多？几个亿的销售总额，节省1%成本也会增加上百万的盈利。

就用材料成本而言，方案设计阶段的材料成本费用预算一般是依照一定规范测算出去的原料使用量及销售市场公开采购价钱（反映的是与对手在创新方面之间的竞争），是在一定的区段范畴；到施工图设计阶段，原料的使用量能够优化到每一件原材料，依据近期的具体采购成本或者规范价格算出产品成本（反映的是产品外观设计水准）；到生产过程中，生产工艺流程下料水准高低取决于原材料运用水平，其实就是原料具体使用量（反映的是生产工艺流程和管理能力）。而采购部在确保原料品质前提下，选购的价格对比销售市场具体采购成本下幅一点，是否还可以节省一点成本费？根据简单要素替代法就可以算出每个工作阶段原料成本节约（或超预算）金额。

类似的事例其实大部分，只需财会人员擅于用心感受，就可以使用数据统计分析的形式正确引导公司各个部门寻找自己单位成本控制的那个点，全体人员都关注成本控制，成本费拥有责任归属单位，那公司的财务成本控制才能做到真正切实落实。

材料成本是加工制造业最主要的成本费，没有之一，但是比较容易被量化的成本费。产品同质化严重的时刻，原料成本占比就很大，公司毛利率比较低，由于市场竞争激烈。大伙儿为了能拿单甚至还会给顾客报较为详尽成本，便于用稍高于出厂价取得订单信息。

当差异化竞争较大的情况下，原料占有率就非常小，毛利率非常高，由于多元化，顾客也难以取得非常接近具体成本材料。

一般而言，材料成本占据市场价格的50%