自打1494年突尼斯人卢卡？帕乔利着位的《算术、几何、比例概要》一书籍的宣布出版发行，促使一个全新的复式记账法得到广为人知，从而开辟了现代会计至今，相比于其他的监管径向（例如发展战略、领导能力、人力资源管理等）上各式各样的创新和演变来讲，有关企业财务活动的演变，不论是标准、具体内容或是组织结构上，500年以来一直都是非常缓慢。

而发轫于上个世纪90年代共享平台核心理念，很有可能从组织结构上把传统财务活动开展颠覆性的重组。依据国际性财务共享服务管理方法研究会IFSS的专业界定，所说财务共享服务是借助信息科技以财务业务流程处理为载体，以优化组织结构、规范流程、提高工作流程高效率、降低企业成本或创造财富为主要目的，以市场角度为外部环境用户提供专业化生产提供服务的分布式管理方式。这一概念中几个最核心的重要变化：信息科技为载体、工作流程为基础、多元化的执行动因、规模化的角度、生产制造式服务及其分布式服务等。

也就是说，真正意义上的财务共享服务是一种通过会计角度对组织管理模式的突破和重塑。在全球范围内热门的跨国企业内，财务共享服务已经成为一种必须的“管理方法时尚潮流”，不论在深层或是深度广度上都获得了足够的运用。但是对于我国的工商业界来讲，财务共享中心的大规模普及化与时兴仍尚需时日。《首席财务官》杂志期刊对于在财务共享中心层面往前走的好几家当地及跨国企业所进行的深层次浏览，而求力荐这一更现代化的财务管控方式在中国的迅速普及化。

在分享服务的理念问世至今，因为财务业务的规范性和规范化水平在实施内是非常高的，这类特点正好和共享平台对业务标准化规定十分符合，因而财务共享中心具备先天性的优点。依据埃森哲的一项数据调查报告，在全球共享业务领域获得最能够应用的便是财务业务。在其中应付款业务流程执行占比占据83%、总分类账业务流程占65%、固定资产盘点占57%、应收帐款占56%、薪酬付款占55%、差旅费及费用报销制度占50%、财务报表占48%。

从实际操作方面来讲，财务共享服务是由将便于规范化的财务业务开展流程优化与规范化，然后由共享中心统一对它进行解决，做到控制成本、提高顾客满意度、改善服务水平、提高业务能力解决高效率目地作业管理机制。早在上个世纪80年代开始，福特汽车公司就在那欧洲地区建立了给予财务服务的共享服务中心，时迄今日，国外《财富》500强中86%的公司、欧洲地区过半数的跨国企业都已或正在基本建设财务共享服务核心。

起源于跨国企业

实际上，在中国好几个主推全世界业务外包中心经济开发区，财务共享就是一个热门的落户口企业形态。例如，辉瑞公司全世界财务共享服务中心亚太地区就坐落于本来主推对日软件外包服务的大连，辉瑞公司将亚洲地区各国会计流程解决业务流程集中化在大连。除此之外，道达尔、BP、诺华公司、阿苏克－诺贝尔奖、德国拜耳、陶氏化学、九牧、德国巴斯夫等世界500强企业都是在我国配有亚太地区共享中心。

施耐德电器（我国）集团有限公司财务服务共享服务中心财务经理陈榕详细介绍，德力西财务共享在我国正式开始运行起源于2008年后半年，主要任务还在于我国施耐德电器投入的20几个企业上，另外还有面对北亚、韩、日本等国外市场计划。施耐德电器财务共享在中国现在的经营规模已超150人，于北京、上海市各自有两种精英团队。

在各种跨国企业财务共享中心的示范作用下，当地行业领先的不少企业开始了财务共享中心之途。早已迈向全世界经营的中兴通讯公司早就在2005年便开始引进财务共享服务管理机制，是我国最早引进这一世界优秀管理机制的国内企业之一。2008年3月，中兴通讯公司全世界财务共享服务核心西安宣告成立。为适应财务会计方法以及组织结构深度转型，中兴通讯公司财务共享持续进行业务流程优化和流程优化，根据提升业务流程、专业化分工、开发设计健全IT系统和积极主动引进优秀管理方法，使之业务运营成果显出，企业财务运营成本降低有近50%，顾客满意度不断攀升，并逐步塑造了一批高质量、专业化优秀人才。

更是在2005年，公司总部四川绵阳的长虹公司在加速国际化与此同时正式实施财务管理模式的转型发展，财务会计和财务服务职责分离出来，创立财务管理中心和财务服务站，会计服务站为一部分分公司给予计算服务项目。到2008年，财务共享服务已经被定为长虹公司服务项目产业升级版块之一，以会计服务站为载体创立财务共享服务核心，进行市场化运营。创维财务共享服务核心经理熊光海表明，“己经被定为创维的服务业方位之一，是利润中心。如今我们财务共享不仅对本集团公司里的分公司执行分享，与此同时已协助沪州老窑进行共享服务中心的建立，现已经助其开展以会计为切入点的信息化建设。”

物美超市明确提出财务共享服务核心理念的时候还恰巧是在2005年，从硬件软件到其它的设备、设备及人力资源，投了接近6000万余元。2006年7月，物美超市正式启动共享中心的建立。这一涉及到多种步骤工作最具有“改革式”的变化取决于物美超市每一个店面端也将撤销财务岗位。通过六个月的勤奋，物美超市获得了阶段性成效。会计层面完成了分享管理方法，店面取消近50项会计工作，占艾力克95%之上。大类开支收入也是通过总公司代收代缴，增强了对店铺资金管理方法。除此之外，物美超市还开通网上银行高速收费站、店铺交易，乃至员工费用报销也全部实施了金融机构全自动划转，与此同时完成了和企业ERP系统的无缝拼接。

除此之外，苏宁易购、中国太平保险、华为公司、长安轿车、中英人寿、光大证券、招行等本土企业也完工或新建财务共享服务核心。

但是在采访过程中我们不难发现，本土企业在迈向财务共享服务时，经常遇到财务共享中心与代理记帐、会计密集的概念混淆，必须从根本上给予理清。

从表现形式来看，财务共享服务就是将公司或者集团公司领导小组共同的、重复一些会计的职能提取出来，合拼到一个单独的财务共享服务核心，选用内部市场化的运营模式。而代理记帐主要是指根据合同和合同的方式，将全部或部分会计工作交由权威机构实行，是一种完全的内部市场化运营方式。不管分享或是业务外包，都为公司将不升值或不专业业务流程交到第三方解决，进而更加重视于主要业务，从而达到降低成本、提高效益的效果。

在IT条件下，不少企业实施了会计集中化方法。但将会计集中化往前再推一步，打造出财务共享服务核心在中国知名企业中则实属罕见。与将公司主打产品全部子公司财务部合拼到总公司，以达到总公司可以更加合理监督控制子公司经营状况的效果不一样，财务共享服务核心是把一部分已有的运营职责集中在一个新的半独立自主的业务模块深度合作发展战略。

专业化执行

分享服务的概念及其共享平台的方法与技术为顺利执行财务共享服务新项目打下基础，但在司法实践中，运行一个财务共享的实施项目要繁杂的多。因而作为一个刚接任基本建设财务共享服务核心负责人，系统化实施策略是非常必要的。

中兴通讯公司财务部长陈虎（清华大学博士后）在企业服务很多年，承载了中兴通讯公司的财务体系从手工账走向经济全球化的会计网络化管理的全方位全过程。对执行财务共享拥有丰富工作经验的陈虎觉得，财务共享服务的实施策略由执行架构、实施路径所组成的。通用财务共享服务中心建设实体模型一般包含评定、设计方案、搭建、布署及其运作五个阶段，各个环节下区划具体项目过程与目标。一个简单的新项目根据对关键环节各类基本上全过程或每日任务的实行，能几乎做到项目要求，但是对于一个繁杂的新项目来讲，仅执行必需流程还远远不够，在开展整体规划时，务必系统化预估各个阶段可能发生的风险性或难题，并提前准备应急方案，进而确保工程项目的顺利推进和运作。项目测评是起始点，它取决于创建财务共享服务核心是不是可以解决客户所希望克服的关键问题，该时期所处理主要工作内容包含界定共享服务中心发展前景和发展战略、实现数据信息收集并与行业案例进行对比、创建运行实体模型、拟订实施措施、开展投资效益分析；设计而进行的是所有工程建设流程的技术骨干构建，实施顾问要对客户工作流程和组织架构开展优化剖析、设计方案IT技术框架、方案人员的迁移、制定培训计划等；搭建阶段是全部新项目建设中的小细节构建一部分，应该选择办公地址、征募业务员、拟定SLA（服务质量协议书）、建立关键绩效考核指标等；布署阶段是实际性工作中的开端，必须实行以前制订的方案以确定SLA、进行培训与工作追踪、检测共享服务中心是不是就绪等；而运作环节意味着新项目已成功运行，并转到日常监管。

陈虎着重强调，财务共享服务核心新项目的实行有两个方面具体难题需要注意，即如何把原先分散化的工作状态取得成功迁移为分布式系统共享平台的工作方式，及其选用什么样的方式将该项目有条不紊地执行、推动并进行。一般而言，根据客户组织的特点，实际工程项目的实施方法有逐渐执行、全面推行和试点工作执行三种方式。在挑选实施方法的过程当中，组织架构、网络资源及其看待革新的心态等多种因素都对最后决策造成影响。在工程的最开始环节，需要融合公司自身的情况，符合实际地进行。一个改善的对策组成，将会对后续项目执行产生意想不到的效果。

深度参与了创维财务共享建设中的熊光海提议，创建财务共享需有如下所示好多个考虑到，只有极少数简单、重复、规范化的业务流程才适宜分享，更能体现效率提高；财务共享中心是一个管理方法流程优化的一个过程，但是它有一个核心理念，更专业的事儿通过专业队伍去做，那样分别才会有更多精力、构思去做其主要业务。“在创维15年财务会计进程中，从最初将共享发展导到真真正正构建起共享服务中心，花掉了三年的时间，虽然付出过成本费，却也更快的体验到了系统化、规范化所带来的收益。”

解决内部结构摩擦阻力

从总公司角度来讲，共享平台带来了流程简化、规范化和集中，公司的经营效率将大幅度提高，但公司从过去的运营模式向共享平台转型发展是一项长期性、繁杂和充斥着挑战的转型，与此同时容易引起机构内部权利市场竞争，产生对共享平台革新的重要摩擦阻力。

SAP财务共享服务产品研发主管刘叔平觉得，共享平台转型发展牵涉到机构、工作人员、流程及科技的转型，并不是简单的入手一套IT软件系统。从转型管理的实践来说，技术革命其实是最非常容易见到和达到的，而最繁杂也最艰难的转型应该是机构和人员思想的转变。在共享平台模式中，金字塔的组织结构被扁平化设计的服务组织所取代，个性化管理方法被规范化的服务中心取代，原来组织与环节中一些角色职责将产生变化，这种改革和所引发的排斥好似冰川浮于海平面以内的一部分，不容易被觉察到，却存有非常大的安全隐患。

对于此事，陈虎提出了企业资金管理的“四段论”：第一是会计统一环节，在这个时候包含企业会计制度、会计分录、会计流程和财务会计呈送的统一；第二是会计集中化环节，把会计全部业务流程进行一定的集中化，开展风险防控；第三阶段是财务共享服务环节，这一阶段对成本费、高效率、品质、满意率等数据开展充分考虑，并制定以共享平台为支持的财务管理模式的转型，适用企业战略；第四是代理记帐环节。在过程中，财务部能够有成本费资源节约型、风险管控型战略支持型三种不一样定位，然而这三种精准定位都能够迈向财务共享中心，仅仅其企业变革的着重点各有不同。

针对财务共享服务所带来的管理变革，陈榕也直言，二年前德力西刚做财务共享中心时的确摩擦阻力非常大。“我认为好一点的一点是，先从全部企业的发展战略而言已对财务共享其价值达成一致，如果企业没有那个发展战略得话是非常难的，开展的第一要素便是管理层在战略上需有统一认识。同时要搞好内部沟通工作，给子公司的财务经理搞好成本测算和收益分析。那样全过程就非常顺了。”现如今德力西每个子公司对财务共享中心的激情早已彻底被激发出来了，“保证如今，大家都已经迫不及待的让我们一起去做分享财务的工作，继而把心思专注于到降低成本、管理方法营销团队这种可以获得更多盈利的行业。”

熊光海强调，财务共享中心两大作用是规避风险和经济效益增强。在跟很多集团老总商量后熊光海发觉，他们通常担忧集团公司变大之后，很难做到像以前集中控制系统时那般胸中有数、那般操纵合理。此外，共享服务中心所产生产业化经济效益，势必会获得老板更多适用。与此同时跨地域也是一个实际的问题，“集团化运作一般都存有跨地域、跨区域的组织模式，因此更应该灵活运用信息化技术和外部资源。例如我们可以通过银行卡付款并且在企业内部组装ATM机去解决现金支付问题。又如我们开启供应商关系管理系统（SRM）或客户关系管理服务平台（CRM）后，可将经销商或顾客的业务信息立即转换成创维的数据和信息；此外大家开发设计应用电子档案系统，外地业务流程人仅需根据此将自动业务流程票据扫描上传，大家在绵的共享服务中心工作人员马上就可以见到上传档案资料，并通过审核档案资料迅速开展帐解决及资金拨付工作中，而原始档案仅需后面依照相对应标准及方式核算并存放，该方式不仅使外地业务员基本上感受不到外地疑惑，并且会让他们觉得更快、更快捷。”

陈榕填补到，“跨国企业在我国投入的分子公司日益增多，传统式公司的财务运作模式要在每一家企业配备五六个财会人员，有做账务处理的，也是有做数据分析的，但这样一来，每一家公司的会计质量及其运转的方法核心理念在一定程度上根据其财务主管自已的素养，难免有层次不齐状况。德力西做法就是，把我国境内投入的公司财务人员分为两类，一类是做数据分析，另一类是把会计部门、汇报单位、简单数据统计分析单位放进共享服务中心里，让强大的团队做更专业的事。短短三四个月，明显感受到整体上的会计体系和财务报告的品质拥有大大提高，也确保了中后期数据分析工作更为立即精确。”尽管德力西财务共享运行了不上两年的时间，但内部结构满意率有着非常大的提高。与此同时，在过去的几年里，包含ERP系统的改善新项目、内部结构用互联网处理反腐倡廉的操作流程、确保电子化的操作流程，这样的项目全是财务共享直接领导的，在流程优化和缩小经营成本层面，也进行了很大的奉献。

人力资源是短板

在我国现阶段的教育制度下，高等院校在多个学历水平塑造了一大批会计学专业工作人员。而实际上，现阶段的文化教育对每个层级财务人员的教育结构并没有十分显著的不一样。但是当财务共享模式风靡后，大众对财务人员的需求结构会带来颠覆性的改变。北京工商大学国际商学院副教授职称汪峰娟的主要研究内容是集团财务管理，她坦言，现阶段每个高校的办学特色不一样，有的是侧重理论基础研究，有一些偏重于塑造学生的业务流程实践技能。就财务共享服务来讲，现阶段还很少有高等院校设立这个课程与专业，从现实生活的要求来讲，汪峰娟觉得在课堂教学上应当使学生多多的触碰一些国内外财务共享中心实例。

共享平台的诞生从理念与在行动上颠覆了财会人员的观点和构思，还在深刻的影响着会计市场的发展。在这样的模式中，从业分享业务工作人员素质要求获得进一步降低，很多出色的财会人员可以从基本的业务上摆脱，投入到了大量适用企业决策的解读管理方面，可是共享服务中心的会计人员的职业生涯发展问题不可忽视。应对财务共享未来发展方位及其对应的优秀人才考验，业内人员提出了分别的观点。

刘叔平觉得，国际级共享中心构建以卓越服务为中心的价值观念、个人行为帮助和激励制度，这将共享中心员工本人的发展和卓越服务目标紧密结合，与员工一起整体规划职业生涯发展，产生有梯队的人才储备。考量卓越服务不但包含提供服务的高效化，也包括服务项目的广度和深度。传统财务共享服务核心一般仅给予总分类账、财务报表、差旅费费用报销等基础服务项目，而行业领先的共享中心更为内部客户给予企业信用管理、异议管理方法、应收款催款、现金池、公司融资等一系列升值的财务服务。

陈虎表明，中兴通讯公司的财务共享服务核心下一步发展前景有三个：第一，构建起一个以共享中心为载体、把所有基本财务业务集中化在一起的管理模式，战略财务与业务财务各尽其责；第二，以财务共享中心为载体，提前准备西安创建全世界的后勤管理支持中心，包含会计、人事部门、行政工作、客服中心等，为世界140个国家和地区给予7×24h、四种语言的表达后勤管理支持中心，适用中兴通讯公司全世界的市场拓展；第三，为用户提供中兴通讯公司自已的资询解决方法和财务解决方案，根据管理心得键入，适用企业业务进一步发展。

“以往财务部是低的水准上反复工作，怎样把财会人员转换成价值增值工作的人员，是很重要的。”陈虎特别关注人才培养，“根据共享服务中心的建设，中兴通讯公司的财会人员能够有三条发展之路：1、传统管理型职位发展趋势；2、财务专家型人才，还可以在某一方面有着较强理论知识，例如中兴公司内部结构有税务科学研究工作组、贷币科学研究工作组、成本费科学研究工作组等，可以很好的对财税问题开展深入分析；3、综合性人才，财会人员能够全方位发展，对企业风险管理方法、全面预算管理、绩效考评、成本控制等各个方面有一定的进军。三条道路创建能打开财会人员发展趋势空间，这种变化在创建共享服务中心后可以非常明显的见到。在我国公司执行共享平台有两种风险性，考验特别大。第一是意识重塑和人员重塑，很多人都认为进行了几十年财务会计，或是在大学期间学基本都是这种，做出来的也就是这些，如今啊你说这种能够集中化分享，好像很无法接受。一定要做思想的重塑和人员的重塑，要思考财务部是怎样创造财富的，财会人员怎样在企业里有更为宽阔施展才能空间？第二点是信息管理系统，并没有信息管理系统支撑点会计很多事想都不能想，会计从理论上讲就是一个信息管理系统，将传统会计与前沿的IT信息科技结合在一起，才可以促使公司的财务支持发展战略、适用业务流程。怎样创建起一个信息管理系统，对中国公司或是创建共享服务中心的公司是很非常重要的。”

参与过好几个大中型财务共享基本建设的刘叔平提示道，“传统式管理机制下，财务管理和人力资源管理通常被称作企业核心管理者。但执行共享平台后，他的人物角色将转化成按服务质量协议书（SLA）考试的工作人员，可能会引起情绪上的失望和因专业知识、专业技能差别所造成的排斥。因此，CEO和CFO必须高管搞好整体鼓励，提早在公司内部全力宣传教育共享平台，鼓励每位员工为共享平台的转型出谋划策，搞好配置管理和知识管理系统的有关前期准备工作。”

【实例讲解】

创维财务共享服务中心建立和经营

创维财务共享服务核心（CSSC）是通过四川长虹电器有限责任公司进行建立的从业财务共享服务和程序业务外包专业服务提供商，为用户提供高质量成本核算、企业咨询管理和信息化服务。根据多年的财务共享中心实践活动，拥有丰富的流程优化信息化智能化提高工作经验，为顾客降低成本、提升决策分析水准作出了优异的奉献。核心总公司建在四川省绵阳市，网点分布在全国各省市关键区域中心城市，一共有员工400余名，已承贴近20家顾客的业务流程外包工作中，当中年市场销售（运营）收益高于100亿人民币的用户1家，年市场销售（运营）收益高于10亿人民币的用户3家。核心应用前沿的互联网技术和遍布广泛中心营业网点，可以实现跨地域共享平台。

成长过程

上个世纪90年代，长虹公司逐渐探寻会计集中核算的路，各产业链模块不设置成本核算单位，统一由总部开展计算，共享中心原型问世。

2005年，创维财务管理模式执行转型发展，财务会计和财务服务职责分离出来，创立财务管理中心和财务服务站，会计服务站为一部分分公司给予计算服务项目。2008年，财务共享服务定为长虹公司服务项目产业升级版块之一，以会计服务站为载体创立财务共享服务核心，进行市场化运营，另外在外部咨询服务项目上也很好地迈出了第一步。

2009年，创维财务共享服务核心改革创新、稳步增长共享平台水平。创维共享中心协作创维信息化管理单位进行两网络平台（ERP平台与WEB服务平台）三大系统（会计核心系统、会计帮助系统及业务流程协作系统）的企业信息化服务体系；在企业内部结构，不断进行财务共享服务推动，将分公司列入财务共享中心范畴。

现况详细介绍

创维财务共享服务核心是长虹公司提倡会计向服务转型的实践者，核心拥有一支技术专业、高效率的资询精英团队，为用户提供企业咨询管理、流程优化信息化智能化解决方法。现如今，资询扩展处产品开发流程，买卖办事处执行流程，内部控制处点评步骤，评估结果具体指导资询扩展处再次健全步骤，科学合理的组织组织机构支撑点全部共享中心的量变到质变。

2004年逐渐，创维对内部结构会计构思、会计组织与管理体系都做了幅度大的变化，关键在于观念的调节。不同于以前销售规模为主的思维导向，创维财务会计具体要求是“以会计为切入点，以盈利为基础”，注重里外规范、步调一致，并构建出包含财务管理制度的统一、财务会计观念的统一、关键软件系统的统一、服务项目向顾客展现标准化、服务项目向内部结构展现的规范化的管理模式，通称5S管理体系。

财务管理制度做为集团财务管理信念的一种体现，涵盖了会计人事任命规章制度、会计机构管理方法、会计制度、资金管控和税务筹划、成本核算标准等。长虹公司内的关键财务管理制度由财务部门归口管理制订、分公司参照执行，降低了子公司资源浪费成本费，管理方法口径一致减少了企业之间沟通与融洽成本费，且由集团公司财务部对财会人员、资金用于规范化管理，也提升了总体的经营使用价值。

以人力资源管理为例子，创维50好几家子公司财务高管和财务重要岗由集团公司财务部统一任职，人力资源管理规范化管理，有利于企业集团对财会人员网络资源的统一配制，也有助于财会人员的梯队建设和全局性整体规划。

创维在企业内塑造并实行“业务驱动的价值管理”核心理念，并且通过管理模式导出在各方面完成统一。业务流程开启会计全自动计算，反映企业企业信息化基本建设推动的方式统一；管理机制和工作流程嵌入，反映公司管理体系与工作流程合理配对观念的统一；业务信息与会计信息的同歩，表现为企业财务与业务员角色转变中明确要求的统一。

2004年后，创维推动全集团公司里的软件系统统一，完成了跨会计要素的数据共享和融合。鉴于此，公司的合并财务报表工作中将极大提升，各阶层管理者将依据业务需求立即获得决策信息。

创维在2007年明确提出《服务承诺制》，规定全部财会人员实行首问负责制，此后的2年，财务共享服务核心拓宽了服务保证的范畴，构成了现在的服务要求。

服务项目向顾客展现标准化涵盖了三个部分：一是财务服务审理方法及范畴标准化，创维根据完成数字化审理接单子和全面服务审理接单子，提升各个部门和财务部工作交接质量的与此同时，对工作交接数据进行易储存、便查询电子记录；二是服务项目的范畴和外延性标准化，对财务部全部管理与计算连接点开展确立，定义各个部门和财务部的切换界面；三是服务规范、服务项目键入、导出具体内容标准化，共享服务中心在做完内部结构计算流程梳理的前提下将协同业务机构对工作流程开展系统梳理，以确定成本核算的运行条件和输出结果。服务标准化的建设，确定了各个部门和财务部责、权、利。

服务项目向内部结构展现标准化是财务部正常运转的保障。2009年逐渐，创维从内流程梳理、操作指南拟订、工作交接管理等方面开展内部结构标准化设计。

内部结构流程梳理层面：依照购置控制模块、市场销售控制模块、花费控制模块、财产控制模块、资金清算控制模块和整体控制模块进行筛选，共制作出67个工作流程。业务流程设计中注重对业务节点细分化和融合以及对于重要节点的风险揭示，清楚划分了各岗的工作职责，有效管理业务流程风险管控。操作指南拟订层面：创维根据业务梳理，融合每个职位的工作任务，编写分享业务库，包含实际业务流程、相匹配步骤、安全风险、计算引导、操作指南等，各岗位职责依据部门工作相匹配的工作任务从分享业务库中获取相关知识，但在表达形式上采用以屏幕录制 配声的形式。分享业务库的建设可避免因为岗位调整再次撰写岗位工作职责，岗位调整时仅需从库中获取相匹配人物角色岗位职责并整合，而录影 配声表现形式则更加具有形象性，很好地缩短职位转换后的入门时长。

成功因素

2009年与2007年的经营结论数据分析，服务平台的提高和工作流程的升级促使业务核算效率提升近50%。42个买卖解决工作人员支撑点21家为客户服务的高速运行，CSSC的日支付清算总数超出2000笔。由23%的学历不高工作人员丰富买卖服务团队，减少企业员工成本费，生产流水线体验式教学和产业化经济效益，仅人力成本集团公司节省260多万元。

强有力组织保证

财务共享服务核心的建设其实是一种改革创新，改革创新必然产生对原来管理机制及部分工作人员权益冲击，每一个管理改革全是一把手工程，尤其是并未效果的新项目前期，必须企业最大领导阶层一如既往的适用，不然新项目非常容易落马；共享中心依赖于产业化、地区价格差异、业务核算高效率获得赢利，项目成员不但必须完成共享服务中心的美好前景设计方案，还要进行落地业务流程设计，他需要懂核心理念、经实践活动。

共享服务中心基本建设时间较长，实际效果落后，领导阶层难以做到一如既往。工程建设时要融合集团公司具体，分阶段开展工程建设，阶段性输出结果，在这一过程中逐渐强化领导的自信，先干固再提升、先保证有序推进再务求精雕细琢。

适宜公司的系统软件

财务共享项目建成后无疑是生产流水线式成本核算方式，财会人员依照业务链条并非会计链开展岗位配置，而生产流水线体验式教学的前提条件并不是工作人员反而是传输带，也是有使它运动起来的一种手段，共享中心的完工更加需要系统实现支撑点。由于系统软件可以实现业务流、实物流和价值流的同歩，体系可纪录各业务流程节点响应速度，一样系统软件可帮助你进行数据归集及管理报表生成。

系统软件要局限于公司具体，公司具体包括两方面一是现况、二是行业发展趋势，大部分完善的ERP遵照7：2：1规则，即7分社会发展通用管理方法精粹，2企业种类通用管理方法精粹，也有1分是公司个性化管理方法精粹，所以就算是完善的系统软件多多少少都会进行二次开发，完备的数字化平台是支撑点。

规范化的工作流程

标准化的工作流程有利于对于每一个列入互通的顾客明确服务项目期限，有利于根据ERP开展智能辅助系统设计方案，规模效应得到反映，以此来实现真正意义上财务共享中心并非会计事宜简单地集中化。

业务流程梳理环节中，先要充足开展业务调研，全面了解现况、亟待完善点等服务具体；新工作流程审查时要做到人人参与，领导阶层掌握管理方向，可行性分析仍然靠的是操作工开展判断；最后就是申请强制执行，提升后工作流程影响了一部分人员的工作方式，执行过程中必须注重执行能力，肯定要保存安全通道容许实际操作员工意见反馈计算中遇到的问题。

人性化员工管理方法

业务流程连接点优化后，在某一工作中反映的是无疑是机械自动化操作，无需要逻辑思维分辨、无需要讲解，更多的是依照已制订的操作指南开展实行。大量、重复工作中枯燥乏味，尤其是对于年青人，为了保持员工对工作的长久激情，因此在财务共享服务执行时应该考虑该中心将来作业人员的轮岗周期时间、轮岗制度次序，保证在实行轮岗制度时，可以有序推进。

岗位工作职责将对某一职位的重要工作事项、职位要求、左右承揽人员开展叙述，它的作用不仅表现于对在职员工的责权定义，更多使用价值将于业务指导、推动职位转换成功等多个方面反映；详尽的岗位职责要求大家在撰写岗位职责时，不仅考虑到其工作职责，另外还应该考虑每一解决流程说相对应的键入、导出，即开启业务流程所发生的运行标准，及其通过加工后应得结论，因此岗位工作职责必须跟工作流程开展关系相匹配，尽量优化。

一个企业核心竞争优势并不是商品，反而是造就商品团队，如何控制一个团队有上下一心的凝集力、一往无前的驱动力，要进行专业化的监管。管理的精髓是做人做事，获取至关重要要素组成绩效管理的KPI，通过平台提取数据，确保业绩考核数据信息真正、公平是保障精英团队有着核心竞争力的重要。

切实可行的服务合同

财务共享服务核心完工之后与各个部门将创建一种合作伙伴关系，这类因协作而引起的服务项目关联将替代财务的计算与监督职责。合作伙伴关系建立后，必须通过一种彼此承认的协议书对责权开展定义，协议内容将包含：业务范围、各种业务解决期限、资费标准、合同违约责任等。《服务水平协议》不是一种管束，而是一种重视，是保障彼此共赢共享的根基。

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财务共享业务员的职业发展规划

财务共享服务中心和传统式会计工作对比，存有工作强度大，工作中机械设备单一的难题。给财务共享服务中心员工设计一个好的职业发展之路真的不容易。但是如果没有这一环节，财务共享服务中心底层员工将无法见到未来的人生，并担忧工作能力在漫长的机械工作中退还，造成人员流失提升。而工作人员不稳定跟高外流又可能导致组织绩效的减少。

因为中国发展集中化在近20年，这就导致财务共享服务的人员水平和欧美国家存有非常大差别，主要是以30岁以下的年青人为主导，但在资本主义国家，财务共享服务的人员年纪跨距比较大。在这样的情况下，财务共享服务核心迫不得已认清年龄层集中精力的业务员的持续职业生涯发展。财务共享服务核心员工的职业生涯发展会碰到什么阻碍呢？

专业能力的单一化：主要从事的单一工作任务，促使财务共享服务从事员工无法系统软件全方位地把握财务基础知识，而集中化在某一个环节中某个阶段；同一年龄区间及工作职责人数较多，市场竞争激烈：财务共享服务核心选用产业化工作，一般会对某一职位在同一时间招骋很多员工，伴随着这种员工的发展，他们也会在某一个时长团体发生职业瓶颈，但在机遇比较有限的情形下，市场竞争必然猛烈；双轨中的组织结构产生流动性堡垒：一般采用双轨的公司会把财务共享服务员工做为编外人员看待，有别于公司宣布员工，同时通过规章制度人为将两大类人群流动性隔绝，这也使得人员流动性尤其艰难，也产生职业通道里的隔绝；BPO类财务共享服务核心业务流程单一没有别的安全通道：相较于其他种类企业而言，以BPO为主营产品的公司全部业务流程都是基于该类特性工作中进行的，没多少别的各个部门存有，这也使得了机会减少。

怎样解决财务共享服务核心员工职业发展困境？

最先，财务共享服务核心需要一定的基层管理者，自身适宜的管理方法跨距就有益于团队的管理，设置必须的基层管理者职位，也可以同时造就必须的岗位发展机遇；次之，根据财务业务特点区划岗位层级。财务共享服务所涉及到的业务流程范围自己对专业能力存在一定规定，并且能区划出一定层次，通过各种层级的区划和确立，可以产生根据业务成长阶梯；第三，在同一岗位设置工作经验等级。对同一岗位而言，同样也可以根据从业者的工作经历期限，设置工作经验基本，并根据不同等级给予个性化的工资待遇。

以上信息均是以财务共享服务核心内部结构职位角度来寻找拓展空间，但另一方面，还要进一步发展外部扩展机遇，能从下列角度出发：

积极主动造就公司范畴的工作岗位发展机遇：跳出来财务共享服务核心，负责人们需要以开放的心态协助员工向企业内部别的经营范围流动性，如果长时间抑制人员的流动性，将在所难免产生财务共享服务核心内部消极情绪；

塑造工作人员综合财务能力：对于我们来说财务共享服务业务员在作业一定期限后，如果不能在公司内部寻找发展趋势，财务共享服务中心管理者要积极帮助其寻找外界就业机会。而为了能让员工在这个时候具有参加信息化时代能力，财务共享服务核心必须在员工入职后起便关心其综合性能力的提升。虽然对机构而言会产生一定的成本费，但是却可以为员工留有期待，从而使其在工作期间持续保持斗志，此外所塑造综合财务基础知识水平也是一样可能会对更加好的了解目前步骤，改善业务流程有所帮助。

财务共享服务核心业务员职业发展需求管理者的积极开展，从最开始那就需要将员工的职业生涯发展作为主要的事宜来关心，并且能资金投入热情和一线员工去以诚相待沟通交流。在交流过程中，理应综合考虑员工的切身利益，而无法简单站在企业立场进行沟通。在交流过程中就会形成一些的共识或是“承诺”，对于此事管理者应告诫自己针对“承诺”的实施，仅有用心去感受看待员工，能够产生最良好的效果。