有些企业制订了很多的规章制度，却无法实实在在地实行，因素有三条：第一、有权限工作人员本身综合能力有待提升；第二、各道阶段存有“个人得失”的思想问题；第三、规章制度自身不合规、不全面，前后左右产生分歧。这三条缘故最主要的是第一条。必须做到实实在在地执行制度，最主要的是企业经营者或经理需有极高的制度意识，要具有强烈的制度执行力，需有鉴别制度落实不掉的判断力，还需要保证执行体制的榜样。

因此，公司创立以前，做为公司股东理应搞好内控体系的关键问题：

①文化艺术体制：企业文化是公司在经营过程中产生的发展理念、运营目地、经营方针、价值观、经营活动、企业社会责任、运营品牌形象等之和。公司文化的核心是公司的价值核心理念，其实就是公司共通的价值观，尤其是公司股东协作共促的价值观。内控体系理应紧紧围绕文化艺术体制来设计和设计构思，完成公司股东中间、员工中间、股东会与经营层中间不断协作共促。

②精英团队体制：创建2个精英团队，即股东会营销团队和经营营销团队。2个团队是相对独立性团队，互不干扰日常事务管理。每一个团队领导人的综合能力尤为重要,尤其需有融洽的待人接物和高尚的职业社会道德，可以强有力而全面地充分发挥团队人员的聪明智慧。

③组织机制：创建规范化的企业组织机构、岗位工作职责和岗位职责，是企业规范经营的前提条件，都是各类体制创建的基本，因此企业组织机构、岗位工作职责和岗位职责应当立即创建，同时结合公司不同类型的发展趋势、转型环节适度调整，以适应企业规范经营。

④人事部门体制：理论上来说监事会成员正常情况下没有在经营就职，完成使用权和所有权分开，这将会有益于股东会团队和睦建设与公司股东不断协作共促。现阶段很多企业做法就是，老总担任经营的经理，这种行为有益于经营能够更好地领悟执行落实股东会决策，却也存在很多缺点，例如经营利益太过突显，以致削弱了股东会的权力。因此，假如老总或其它执行董事担任经理，则别的执行董事必需委任财务经理，全方位操控财务数据，与此同时务必给与“二把手”定位，以对抗经理权利太过突显。无论老总或其它执行董事是不是担任经理，公司内部务必创建亲属回避规章制度，预防亲戚关系所带来的运营风险；并且也将有益于有所作为与有专长的经理人放开手运营管理。

⑤信息内容体制：股东会务必全权负责立即操控财务数据，全方位及时掌握企业经营状况，保证财务数据信息真实性、准确性完好性。如果有条件企业需要提升信息化管理资金投入，提升信息化管理清晰度，推动各类工作高效进行。

⑥权利体制：股东会营销团队理应操纵经营团队权利, 主要包含控制好经理权力和经营各个工作人员的有效受权，不可以任凭经营尤其是经理一人的权利迫使，与此同时归避每个人负责任的权利体制。有些企业由于老总担任经理，因此股东会并没有操纵经营的有效受权，结论经营权利太大，公司内部管理权、会计权所属一人，结果导致股东会名存实亡，乃至公司遭遇破产。

⑦汇报机制：汇报机制是标准管理的本质难题，各等级理应创建工作情况汇报和信息统计体制，确立谁理应向谁报告，明确什么信息内容理应汇报给谁，及时掌握经营情况、发现的问题和处理问题。现阶段很多企业存有的较大关键是信息统计不一样，并没有系统梳理信息统计体制，造成反馈机制、应用迟缓，工作效率不高。

⑧考核制度：每一个人工作规划都应该确立，并按时给与考评；建立激励机制的公司，凡符合鼓励工作的人员理应给予补贴，对于没有完成工作任务目标工作人员一样应给予处罚直到解雇；并没有建立激励机制的公司，对于没有完成工作任务目标工作人员一样应给予处罚直到解雇；尤其是各个负责人和经理更建立适者生存、能进能出的激励机制，考核不合格的该淘汰要取代，该免职的人要免职。