诸多集团财务管理项目调研说明，我国的集团财务管理存有四大难题。众多集团财务管控新项目实践和理论研究发现，以信息化技术的支撑集团财务管理创新模式可以有效破译我国的集团公司企业资金管理所面临的这四大难题。

一、四大难题

难点一：资产管理松散

下属单位双头银行开户，集团公司对下属单位资产个人行为欠缺合理监管方式，跑、冒、滴、漏状况无法合理避免。一部分下属单位发展趋势稳定，充裕资产产生很多高收益储蓄；一部分下属单位遭遇重要发展契机，资金短缺比较严重产生很多高投入借款；集团公司总体发生“双高病”。集团公司内企业间大量往来账户根据外界银行结算，产生资产血液灌流，消耗许多结算费用。各成员企业分散化股权融资，个人信用低，融资难；融进资产分别多元化投资，随机性大，集团公司重大战略项目投资欠缺保障资金。从公司总体来看，钱从哪里来？用到那里去？怎样提高资金使用效益？三个问题欠缺高效管理，产生疏松局势，无法合理把握全集团公司资金总量、流量流入，总体资产经营效率和经济效益广泛稍低。

难点二：全面预算管理艰难

一部分集团公司全面预算管理局限在领导干部及部分财会人员的思想方面，缺乏高效的标准。碰到业绩压力或是领导干部关心时预算管理工作列入环节工作中日程，岁月如梭则又置若罔闻。一部分集团公司构成了大体的费用预算管理制度，但运行中举步维艰；预算管理欠缺合理流程及数字化信息支撑点，产生只能靠领导干部“拍脑袋”的局势；费用预算执行过程无法高效的保证“依法执法”，业务流程发生的时候不知道有多少费用预算；预算管理欠缺合理监管方式，无法有效的保证“有法必依”，做费用预算与工作实绩比照才发现有一些费用预算早已大突破，一部分费用预算一般没有实行；预算分析变成“秋后算帐”和“多方面商谈”，即不合理促使经营绩效剖析也难以提高费用预算管理效益，通常产生财务会计单位与各个部门因为对销售业绩评定差别所导致的分歧。

难点三：集团公司监管强度及实效性不够

集团公司日常工作中更重要的是规定下属单位汇报有关信息管理，依据剖析、国家新政策、集团战略制度管理等方面进行审批、具体指导、下达一个新的管理方案标准等。集团公司大部分处在整体管理和工作流程以外，没法合理加入到管理与业务事先方案、事中控制环节中。因为不一样下属单位实行集团公司管理制度的严苛度与申报方式的差别，就算过后上报的信息内容也难以做到立即、标准与精确，造成集团公司对下属单位监管的幅度和实效性不够。

难点四：财务数据精确性不太高

精确的集团公司财务数据理应是根据统一的文件格式、统一的财务政策、统一的时间节点做出来下属单位财务数据按专业方式制作而成的。难以想象下属单位学科应用各抒已见，财务政策五花八门，截止日期不尽相同就算用了同样的报表模板、通过集团公司会计专业工作人员以专业的办法制作而成的数据的精确性能多么高。就算是这样，由相关公司财会人员的业务能力有所差异、信息报送方式有所差异，也很难做到表层精确性与时效性。

二、成因分析

集团公司是一个根据公司的发展战略、以一定的组织结构由不一样下属单位按照一定的管理与工作流程所形成的经济实体。集团企业的各类监督控制主题活动，实际上就是数据的收集、梳理、挑选与传达的技术规范。信息内容、过程的受阻，人与事分离出来将导致集团财务管理四大难题难以破解。

缘故一：信息内容不集成化

财务工作人员在执行管理事务时，不可以方便快捷的、低成本获得有关的大力支持信息内容。许多集团在编写财务预算时只能靠出文、召开专题会议、集中化时长、集中化工作人员逐层编写逐级上报，根据很多人力获得有关信息、融洽费用预算矛盾等方式，直到费用预算确定时通常本年度现在开始；相关负责人在开展日常运营或管理行为时，通常无法了解到了之而实行的事务是不是已经有费用预算；而费用预算监控员通常只要直到事务管理已经发生了，到财务报账阶段才知道并没有费用预算，而此时已既成事实。体现到资金分配上，亦是如此。不难想象，依靠零散的、不相关的内容，就算这种信息内容大量的，也很难做到管控强有力和立即；但这些零散的、即使是大量的信息内容，因为关联性差无法相互印证，也无法保证其精确性。

缘故二：步骤不集成化

管理与工作流程被职能型机构或是欠缺系统软件的支撑流程型组织“多头管理”，集团公司难得高效的加入到日常的管理与工作流程中。许多集团公司选用区划管理权限、分级负责的形式进行日常管理方法，例如日常经营支出由下属单位管理方法，重要开支需上报集团审核，资本性支出需上报集团审核，但是由于审核时间长或是下属单位有意而为将超大金额开支分批付款或没经集团公司审核产生资本性支出，集团公司没法在第一时间发现和解决。当业务运营存在重大误差时，也没办法根据日常经营活动管控及时纠偏；甚至有，一些下属单位为了能遮盖其运营管理里的误差乃至有心调节统计数据造成集团财务数据失真。

缘故三：工作人员不集成化

人心涣散，人与事脱轨。集团战略、步骤、规章制度、标准等依赖于人专业技能能动性所决定的“执行能力”去执行。不一样的人对同样的发展战略、步骤、规章制度、标准等认知程度和能动性通常存在一定的差别，造成下属单位日常事务管理通常并不能满足集团公司采取有效措施的初心。集团公司埋怨下属单位“瞎搞”、“逞能”，下属单位埋怨集团公司“管、卡、压”、“不懂装懂”。许多集团公司存有这样一种状况，下属单位某种重大事项必须集团公司审核，因此正式发文到集团公司请示报告，但并不一定清晰这件事情需经过集团公司哪些单位、实际什么样的人审核，通常一个汇报上去就无法跟踪，只有等候；集团公司应采取一个重要对策，都是正式行文到下属公司，但是否有实行、实行效果怎么样通常要命人下来查验或过后看报告才懂得。

三、破译之法

诸多全国知名公司的财务会计实践创新说明，破译集团财务管理四大难题必须借助现代化信息科技，根据由发展战略、机构和程序所决定的管理机制前提下搭建一套集团公司管理信息平台。

对策一：集团财务管理创新模式

传统做账型财务会计早已不能满足现代化的集团管控规定。那也是诸多CEO对CFO愈来愈不满意的主要原因。现代化的集团管控规定财务会计可以有效的促进发展战略的落实、监管战略执行的一个过程、发现并改正战略执行的误差、评定战略执行得到的结果。因而，必须创新集团管理管理的方式。

从诸多全国知名公司的财务会计实践创新中汇总发觉，现代化的集团公司所需要的财务管理模式要以发展战略为出发点，根据费用预算将集团战略贯彻到日常经营过程中，根据资金分配维持集团公司“心脑血管病”系统软件正常运作并和费用预算相互配合监管战略执行，根据财务核算立即反应并监管日常运营管理主题活动，根据报告系统及时沟通战略执行动态性并和费用预算比照评定战略执行实际效果。

现代化的财务管理是一个成体系、彼此关联总体，而非象往常那般不一样一部分自成一体、彼此隔断。费用预算为实行、监测和汇报评定提供参考，财务核算为监管、汇报、评定给予数据资料，汇报为评价和管理决策提供参考，相反又危害费用预算、核算的核心内容。因而，搭建那样一套集团公司财务管理模式，必定应以发展战略为出发点，根据发展战略要进行组织优化，并且通过流程标准明确业务核算的标准与管理权限。

对策二：搭建集团公司管理信息平台

传统式手工加计算机方法不可以协助集团企业破译集团财务管理四大难题。最先，手工制作加计算机方法难以实现数据集成。手工制作加计算机方法有利于日常管理与业务流程数据收集整理和总结，根据派发也可以在一定程度上完成数据的共享，但是由于数据收集整理梳理人并不一定是数据库的使用者，分发的信息并不一定合乎使用者在时间跟内容和形式的需求。次之，手工制作加计算机方法难以实现步骤集成化。手工制作加电脑不能完成步骤集成化，不同类型的流程节点无法通过系统软件高效的连接，仍是一个个独立的散点，即便通过平台外严格要求的形式依然难以达到高效的流程控制。最终，手工制作加计算机方法也难以实现人员的集成化。一切人跟事仍是分开的，不通的人根据手工制作或计算机在对待自己的事情，与己有关的由其它人驱动事依然缺少合理的方法妥善处理，如汇报审核人必须报告人寻找审核人审核优秀人才知道了这件事情才可以解决。

现代科技已经能够为集团企业给予模块化、一体化的管理信息平台。最先，它可以实现数据集成。根据一体化设计，集团公司财务管理体系能够非常方便根据学科、人员等原始资料及其权限配备在设备中构建出去，因其根据现代化的互联网技术运作，算法设计及管理权限可管理方法，因而，所有人、一切地址、一切互联网还支持的形式都能方便快捷的浏览到该有权限信息内容。次之，它可以实现步骤集成化。根据当代工作流引擎技术性，集团财务管理的各类步骤能够非常方便在设备中界定出去，并且能给予高效的流程监控专用工具。最终，它可以实现工作人员集成化。根据信息内容和程序集成化，根据现代化的信息公布技术性，也可以根据事务管理的确认步骤将不同类型的事分发送给适度的人，而处理人能够在所有的地址通过互联网鼓励的一切形式进行妥善处理，且因为步骤是可以监管的，环节中的人都可以随时随地了解到了这件事情到怎么样的解决阶段，一切人跟事是相结合的。除此之外，中国最前沿集团公司管理信息平台技术性还针对我国的集团企业处在飞速发展的独特必须提供支撑集团业务、机构、步骤调节的功效。