我以前进行了12年会计，以后改行又做了7年销售业务，之后我就又出去出海了，己经做了两年的学习培训。今日我想把自己有关费用预算积累的经验跟大家分享一下，我主要讨论的是财务计划跟业绩考核之间的关系。我所说的这一业绩考核非常广泛，并非只是把绩效考核指标怎样制成考核标准那么小范围。

什么叫全面预算

在此之前，我觉得先说一下我对于全面预算的认知。什么叫全面预算？在过去的工作步骤当中，我自己也在一直持续思考。我有个问题问一下大伙儿，“诸位会不会有人做了不全面预算？”不全面预算是怎么样的？15年以前，我还在国有企业计财处工作中，我们那时候做费用预算比较简单，老板说了做费用预算，大家财务部门把上一年的数据打出以后，每一个数乘于1.2就可以了。上边领导干部一准许，再发至下边去，管你各业务经理允许不愿意，你按这个实行吧。我觉得那时候做费用预算便是不全面预算。

尽管那时候我们费用预算做的较为全，包含生产制造、市场销售、生产量，包含产供销，产品研发各个阶段，但它实际上并不是我们现如今讲的全面预算。我们讲的全面预算简易了解是这样子的——当一个公司里边，每个业务经理，每个业务模块的管理者，应用费用预算专用工具管理自己的公司业绩情况下，此刻我们就能说一个企业已将财务预算管理的一种手段给自己常用了，此刻才算是全面预算。并不是很简单“全”问题，反而是谁在应用成本预算的难题。仅仅只是财务部门应用费用预算，那可以小范围界定成财务计划。

财务预算管理的功效

下面谈一谈我对于成本预算的功效的观点。费用预算在公司里有什么样的作用呢？一般来说，你如何运用费用预算取决于费用预算从你企业里充分发挥什么样的作用。那你是怎样去运用费用预算呢？

费用预算令人安稳

我就用自己以往的工作经历简易就跟大家介绍一下。1997年刚刚去Nokia做财务主管情况下，看见任何东西都新鲜的。那年代就连E-mail也不会发，到哪都不敢吱声，由于下面的人并不是CPA便是曾在原先企业做财务主管。

在三个月熟悉环境以后，某一月我拿了我表格去找大家经理，这个人是芬兰人。我就跟他详细介绍上一个月收入多少钱，销售量多少钱，需要多少费用这些。在我把这件事详细介绍完以后，我发现了他眼神呆滞。我心想，“这怎么回事儿？是我英语不好，还是怎么了？”。一会，他问我一句话，“下一个月如何？”。那时候，就算像Nokia这样大的跨国企业，也没做全面预算，所以我不了解如何回应，只有下一个月再准备。

下一个月的表格做出来的以后，此刻我就带下一个月的信息与月的信息又来找他做汇报。一样，当我给他报告完结月的信息以后，他也是没有什么神情，然后或是问了一句，“下一个月会有什么后果？”。这时候我也很开心的取出下一个月的信息来，告诉他下一个月的信息会怎样怎样。此刻它的脸部就会有神情了，自己内心很高兴。恰在此时，又问了一句话，“全年度会有什么后果？”我就又继续说真的对不起，我也不知道。

这一次我回去之后，便又做起全方位的费用预算。全年费用预算并不简单，因此我回家之后开始出手。先画好了简易报表，包含收益，盈利，成本费，花费这些，随后手里拿着这个东西到每个部门拜会，像营销部、采购部门、生产技术部这些。此次从我亲身大操大办的情形下，把全年关键数据信息快来了，这便是全面预算最原始原型。于是我就所有为他汇报了，这次他便心花路放了。

这件事情给我留下了比较深的印像，我自己也揣摩他为什么比较关心未来数据信息呢？时间久了我便渐渐地懂了。在芬兰人设计方案Nokia手机里面，你就会发现一键就可按出日历年来，就我个人的认知而言，这展现了这一欧洲国家人直线思维，她们对于未来比较关心。假如你问一个我们中国人，说“2013年5月4日在下午4点半左右开个会，你有什么样的时间吗？”我们中国人要说你疯了。可是芬兰人会取出来手机上细心查，说不一定有时长，改为5点半左右吧，并且他跟你约了这个时候，他即使在国外他就乘飞机来。

有一次一个巴西得人给大家学习培训怎样跟芬兰人沟通交流，他最先问，你觉得芬兰人最主要的是哪些？大家有些答标准，个人信用之类的。但是那个南非人讲了一个词“Schedule”，其实就是日程表。

之后我就知道了，做为创业者，做为老总，做为经理，实在不知道明日会有什么，不清楚来年发生什么，那他们今日便会活的不舒服。我们都是为了明天，为下个月，为以后一年而着想的。在这样的情况下，你只是跟我说，昨天是哪些，这个事情一点不关键，你必须要跟我说，明日很有可能会有什么后果？我的心里才安稳。啊你说明天好，我高兴，假如不太好，我提前做好准备，提前做好准备仍然要我心里踏实。这也是成本预算的第一个功效，对未来前瞻性能让你活得舒适，活得安稳。

费用管控——IBM和Nokia的启发

成本预算的第二个的作用是费用管控。有些商家对成本预算的第一反应就是操纵。这显然包含两个方面，一方面是收益，一方面是花费。这些方面我各自说一下。

先讲收益。但是做费用预算，是给大家画好了一条基准点，收益是围着它变动的，但因为你有了基准点了，你就明白了一件事情必须做到何种程度。如果你了解一件事情必须做到何种程度，结果你实际上没做到那里时，比如做得跟生活中有偏差情况下，你会校正它。这一校正的一个过程，其实就是向着基准点不断地去看齐的一个过程，事实上是一种操纵，是我们在降低收益，向着我希望的趋势和行情来发展。因此还有好多公司说，“你看看大家收入预算常常都禁止，这收入预算一禁止，别的所有的东西跟随禁止了那费用预算就没有用了”，其实并非如此，费用预算做禁止是很正常的事情，是常事情，谁也做禁止，最主要的是你需要了解一点——费用预算起多大的作用，并不是和它做出来的准不准立即挂勾，反而是与你怎么做这一费用预算有关的。

艾森豪威尔曾经说过，费用预算自身啥都不是，制定预算的一个过程便是一切，为什么？只要我们做费用预算也不是说根据费用预算把收入和利润操纵在某一个点上，我希望的是由费用预算不断校正我们自己的基准点，把收入利润这些指标值操纵在大家的发展趋势之中，这就够了。谁把费用预算做那样准一定是蒙的。无论准和禁止，你都要做，仅有拥有较为，你才能够来分析，做改进管理方法。

第二个是花费。大家得如此了解，费用预算只是诸多费用管控的方法之一，你还有这么多的方法呢，您有受权，您有报销管理，审批程序，都写的一清二楚，而费用预算仅仅其中的一个定位点罢了。别的东西并没有配套设施，企业的组织结构，受权，规章制度也是不完备的，不合理，空有费用预算有什么作用。

我以前和我们另一个合作伙伴讨论过费用预算对费用管控的功效，他在IBM做出来的。在IBM这个公司，它属于典型的“No budget ，no payment ”（并没有费用预算，甭想支出）。无论还怎么做为托词，并没有费用预算谁都不批，这也是实实在在的闭着眼操纵。IBM能做到这一点，可是许多企业没法做到。例如今天来一重点客户，必须要请人吃饭，费用预算即便超了，找领导干部，领导干部毫无疑问批准。但在IBM，费用预算超了，并没有，签不提交订单来，那是你的事儿，不属于我的事情。不会出现销售总监过几天辞职了，业绩不好，走之前和你说，我为什么完成不了每日任务，是因为超预算了，你没批我。会有人做这个事情吗？并没有，由于你连费用预算都弄不好，我们还能做什么事？

你们可以想象一下，在IBM这样的公司会有什么现象？会出现是每一个业务模块或是业务经理手上的费用预算都有结余。每一个到IBM公司的人都十分了解这类文化艺术，因此手里的钱不敢冒险花掉。在这样的情况下，公司费用照样可以控制好，像这样的百年老字号管理方法稳定，做这种会相对可靠。

那在Nokia是怎么回事呢？Nokia和IBM截然相反，Nokia是科技以人为本，所有的东西全是人性化。那么你可能会说Nokia费用怎么控制？其实不是很难，在诺基亚公司不要看费用预算，我们都是当场分辨，我觉得这个钱该花我应该花，我觉得不应该花我不花，因此在诺基亚公司签字的情况下，遇到说NO的几率很高。

有一个至关重要的状况，Nokia有不计其数的SOP，其实就是标准操作流程，规章制度、要求、标准都那么完善。当一个订单摆放在我的眼前时已经过去了无数道关掉，离出事情很远的，一般而言并没有太多的大道理说这个事情不好。

有一件事要我印象很深，有一年大家全公司辞退员工，此刻我找经理，我讲汇报经理，我认识一个特别厉害销售业务，如今刚从美国回家，能否招来咱专业公司？原本正常的面试是OK的，但因为是裁人，此刻怎能招骋呢？大家经理和我说了一句话，“总不可能让这种市场竞争大神去敌人那里吧。”这个我就知道他的意思了。她不把现行政策放进第一部位，他仍然引来，他非常了解裁人的效果——企业就是为了发展趋势。

在她们这类文化里，第一，政策配套的管理制度务必完善，第二，这些人在执行制度时，非常认真。我们会有的时候说北欧风人员直线思维，缺乏协调能力，好处就是确保花费控制了。这个公司里边对于那些当政的经理人考验非常高，由于我对这件事得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会时，费用预算花40万，结论花掉了43万，你要给人家解释为什么超3万。

实际上绝大部分公司是在IBM和Nokia这两点间找一个均衡，所以做费用预算最主要的是你一定要找到一个适宜的均衡点，既适合自己企业员工的水准和素养，还得适宜公司的文化艺术。

费用预算与考试的关联

第三个是和考评有关的。费用预算一般会被用来做考评，想做得禁止，你考评便会有难题，一定会导致不公平或是鼓励效果也不太好，这便牵涉到博奕问题。

博奕不仅仅是很简单的花费向下砍，收益向上提。在外企里边，谁影响力最大？知名度较大？绝对不是销售业绩比较好的，反而是占据较多资源。但在国有企业是能够推就推了，中国乒乓球为何打得好，推挡技术高。在外企是反过来的，那这事情不是你的，这么好，这件事情是我。那这事情那事儿都让我干，我就可以当常务副总了。

无论怎样，这类博奕一定会存有，这样的情况下，费用预算只用以考试的情况下，得谨慎使用，因为这件事情得用不太好，那两更重要作用发挥不了。因此大家说费用预算针对考评而言，切勿一个事情——直接拿那一个数相匹配到考核标准。那样并不是很好的办法。考评一定是系统化、全方位的，与公司的薪酬管理体系等各个方面相关联的。

绩效考核是公司最主要的方向标，假如考评跟费用预算没有联系，费用预算一定弱化；假如费用预算跟考评造成联络，此刻费用预算变得十分关键了，费用预算偶尔会变成博奕的把手，让费用预算变成存在的问题，这肯定是不行的。

在公司里边，做费用预算这件事情麻烦吗？会计的人就会感觉不麻烦，不便之处在于填数据信息，许多销售总监做的不过关。做成本预算的情况下最大的一个艰难就是这个销售总监第一次，第二次，第三次触碰全面预算时，他什么都不明白。因此在我们应用费用预算这个工具时，第一年会禁止的，第二年也不许的，但只要它用了，当她对成本预算的专用工具了解到了，对于未来有前瞻性时，这数便是不填，你公司实际上也可以的。这群人对自身的业务流程并没有极强的操控水平肯定是不行的，你怎么敢将企业交给他？他就是小销售人员罢了。做为销售总监，做为业务经理，一定要对未来有预见力和掌控力，此刻他心中有筹算的，他脑中不断筹算，他会有一个轮廊，会出现代入感，对费用预算专用工具不断应用，尽管她在使用时不太明白，可是渐渐地就会明白了。

公司的三个级别

我们过去将企业分为三个水平。

第一个级别叫“手上无剑心里也无剑”。公司需做全面预算了，这些领导干部就一天到晚做鼓励，讲费用预算至关重要，在今年的学习培训，来年学习培训，但大家又也不愿意，嘟囔来嚷嚷去，从来没有想过替财务部门填这么多表，这便是心里无剑手上也无剑。

第二个级别叫“心里有剑，手里也是有剑”。当企业员工针对费用预算有大体的了解到了，脑中有点印象了，广泛使用财务工具了，一般干两至三年，此刻到第二个状态了，手里有剑，心里有剑。

第三个级别叫“手上无剑，心里有剑”。在这样的企业中，你就会发现费用预算这词很少出现。但是一到10月份，有些人就会说什么时间段费用预算？怎么还不做？他本人该急了，积极应用费用预算了。这也是中后期也就达到第三个级别。

许多企业处在初中级，费用预算遇到很多的摩擦阻力，可是一定要坚持。我在1997年进到Nokia，到2001年，四年的时长，在由好的管理基本前提下，才接受费用预算这件事情。正常公司没有三五年，要把费用预算做妥妥当当根本不可能。

三个作用间的分歧

刚刚前边说费用预算有前瞻性，操纵、考评三个作用，实际上这些总体目标彼此之间有时候也是冲突的。你一直在一开始落实全面预算时，想一起完成这所有的一切总体目标，是做不到的，诸多总体目标里只有挑一个，你需要用于考评就考核，你需要用于操纵就控制，你需要用操纵来考核标准也就成了问题。

举例说明，杰克韦尔奇是抵制成本预算的代表者，他说道“费用预算就要大家追求完美最差总体目标，就连我司机都懂，使他操纵油钱时，只要没超出预算就可以了”。所以很多人都在寻找最高处，而无法正确引导尽量节约。成本预算的操纵的作用是使人们做到符合要求的水准，而非不断追求卓越。你需要了解这件事，这与你业绩考核的向往并不是一样的。