财务预算管理规章制度关键基本内容：通则、成本预算的组织架构、预算的编制、成本预算的管理模式、成本预算的控制和剖析、成本预算的考评与鼓励及附录。全面预算按费用预算期长度分成财务预算和月度费用预算。财务预算期限从当初1月1日至当年12月31日，以公司经营管理总体目标为基础，以下属公司销售预算为切入点，编写全年度销售业务、生产制造、购置、花费、资本性支出等费用预算，构成财务预算。财务预算的总体目标务必溶解贯彻到每季度，列举一季度总体目标，有利于一季度查验以保证本年度目标实现。财务预算是制订一季度总体目标的重要指标。月度费用预算期限从当月月初至当月月底。依据财务预算和月度生产经营情况，编写月度项目预算，用以企业资金平衡和费用管理。

一、通则

财务预算管理政策是依据公司发展战略，逐级溶解，并对总公司每个部门及其下属公司下发经营计划，全程管理其生产经营，并对完成的盈利进行评价与评估的内控管理企业会计制度。根据财务预算管理，高管能够及早发现和处理公司运营过程中遇到的困难，适度制定强有力运营应对措施，提升管理水平，构建公司核心竞争优势。财务预算管理主要是为了以一系列的费用预算、操纵、融洽、考评为抓手，管理员工经营活动整个过程，从而实现公司的发展战略。全方位预算管理体系是通过一系列费用预算及比较分析报表、相对应机制和表明所组成的，根据客户经济行为前后左右对接、彼此关系、有序排列所形成的一个完整的报表体系，它全面地展现了公司对经济发展趋势主题活动的期望，可以将运营效果与费用预算展开分析、较为，能够对企业经营中推行过程管理，推动企业经营目标的进行。

二、成本预算的组织架构

财务预算管理组织架构一般包括经理会议的费用预算专项会议、财务部门及其费用预算责任体系。总经理办公会是执行财务预算管理的最高级组织，在费用预算组织架构中处于主体地位，以费用预算重点会议的形式决议或核查各类费用预算事宜，征求费用预算执行结论的解读报告，总公司出席会议主持人是总经理；参会人员是财务主管、副总、公司各部门主管。财务预算管理组织架构的所设单位为财务部门，对其承担费用预算相关事宜日常生活的处理成本预算的梳理选编。

总经理办公会是财务预算管理的最高级组织。其岗位职责为：机构企业相关部门论述后决定年度经营目标；确定企业的费用预算现行政策，并依据费用预算现行政策确定费用预算战略方针；依据经营计划，审核企业财务预算；每季末征求企业预算执行情况的报告，决议各个部门所提出的预算调整计划方案。

财务部门的工作职责：参与相关成本预算的总经理办公会，向其他单位传递预算的编制战略方针、程序流程，指导各个部门的预算管理；依据预算管理战略方针，基本查验各个部门编制预算草案是否满足企业预算目标，汇总后编写企业总体预算草案并试算平衡，编写本年度和一季度利润表报总经理办公会核准；月度费用预算由财务部门审批并试算平衡后递交财务部经理准许；在成本预算的实施过程中，监管、定期检查操纵各个部门的预算执行情况；费用预算执行完毕后，按照要求立即产生预算执行意见反馈和比较分析汇报，月度费用预算递交预算执行发送给各个部门，一季度递交费用预算比较分析汇报给总经理办公会；评审各个部门所提出的预算调整计划方案；帮助总经理办公会融洽、解决费用预算实施过程中发生一些问题以及在管理权限范围之内审核预算外开支。

依据集团企业具体，集团企业全部构成单位均是费用预算责任体系组员，各个部门要结合实际情况，开设职业或做兼职费用预算管理者，财政预算推行负责人负责制，由部门领导承担审查和实行费用预算，并且对执行结果承担。

三、预算的编制

企业预算管理的原则，紧紧围绕集团企业的年度经营目标进行，为推进集团公司公司经营管理总体目标服务项目。由上而下，由下而上，全体人员编写，与工作规划密切相关。以责任中心为基准，以市场销售为切入点，保证集团企业年度经营目标的完成。成本费的增速小于全年收入的增速。预算的编制是推行财务预算管理的重要组成部分，编制品质直接关系成本预算的执行结果。预算的编制必须要在总经理办公会所决定的预算管理战略方针的帮助下开展。

预算管理战略方针应当包含以下几点：企业本年度经营指标（如销售总额、盈利等），企业费用管理现行政策（主要是针对单位期间费用产生的影响，如代步工具的相关规定等），企业固定资产盘点现行政策（企业对于某些固资投入如信息化管理互联网的基本建设可能造成通信和交通费的减少，但折旧率会提升），企业集团管控现行政策（如金融市场的投入，购买与企业兼并所采用的方法（个股或现钱）对资金的危害）。

预算的编制主要有两种方式。第一种是增加量预算法，以基年水准为载体，剖析费用预算期订单量水准和有关因素的变化情况，根据调节基年项目及金额，编写有关成本预算的方式。第二种是零基预算法，以零为载体编制预算的办法，主要运用于营业费用，期间费用等预算的编制，选用零基预算法编写经费预算，不顾及过去阶段的费用项目和费用金额，关键依据费用预算期需要与很有可能剖析费用项目和费用金额的合理化，统筹兼顾编写经费预算。

预算的编制日程表及要求，依据费用预算期限长度，把企业公司的预算体系分成财务预算机制和月度预算体系。本年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX号开始至XX月XX日所有编写进行。月度预算的编制，自费用预算月度上一月的XX号开始至XX日编写进行。费用预算根据如变动费用计算根据、固定费用的历史记录一般都由总部门及财务部门、行政人事给予，各个部门要高度重视给予帮助。

重点费用预算，各个部门对自己的关键工作任务，务必编写重点费用预算，重点费用预算采用项目风险管理的方法，各个部门需要提供项目工作内容概述，新项目整体费用预算，分项目计划和用款计划。成本预算的调节，因为销售市场等外在因素的改变，或者公司内部产业结构调整，促使费用预算不可以成功实行时，应当对目前费用预算进行了调整。成本预算的调节采用额外费用预算的形式进行，额外费用预算与与原费用预算合拼应用，对该费用预算不去做修改。针对平时变化，采用一季度调节的方法。即每季度的费用预算执行完毕后，依据成本预算的具体实行外部环境变化，各个部门递交下季度的预算调整方案。经总经理办公会审批后推行。针对一季度内重大突发事件，按预算外开支方法解决。

四、成本预算的管理模式

全方位预算管理体系是执行财务预算管理的媒介，依据集团公司具体，集团公司的财务预算管理以下属公司的销售额费用预算为切入点，为推进销售额而编制各类费用预算形成了财务预算管理的预算体系。它主要包含下属公司：销售额费用预算、营业费用费用预算、管理方法经费预算、生产预算、立即材料预算、直接人工费用预算、产品成本费用预算、库存商品费用预算、商品费用预算、采购预算、资本性支出费用预算、现金流量费用预算及损益表费用预算等。预算外开支控制流程，严格把控预算外支出，确实有必须的预算外支出遵照先申批再支出的基本原则，必须做出详尽费用预算。无费用预算而自主支出费用不给费用报销。

资本性支出控制流程（包含本年度资本性支出规划和一季度资本性支出填补方案），依据资本性支出的立项申请加以控制，在开支额度层面一样应遵循先估算后支出的基本原则。资本性支出正常情况下均必须经理审核，依据集团公司具体，选用授权方式开展。即：办公设备类资本性支出：XX万元以下由经理受权行政部经理审核；生产线设备类资本性支出：XX万元以下由经理受权下级总经理审核；基本建设项目类资本性支出：XX万元以下由经理受权下级总经理审核；超过之上额度均必须经理审核，如经理没有在，需要由经理再度受权，但一定要一事一议。

五、成本预算的控制和剖析

成本预算的操纵，费用预算根据单位（义务模块）加以控制，并且对有独立项目立项项目按新项目加以控制。成本预算的比较分析，成本预算的实施过程中，各预算单位一定要查验、跟踪成本预算的实施情况，每月的费用预算执行完毕后，由财务部门填好预算执行情况意见反馈。递交给各个部门。在季末XX天内，由财务部门填好比较分析报表，揭露差别并发送给有关部门，各个部门递交比较分析汇报，交总经理办公会决议。

六、成本预算的考评与鼓励

成本预算的考评包含两方面：一是对公司总体预算管理系统开展考核制度，即考评公司经营管理销售业绩；二是对费用预算实施者开展考核制度。根据对费用预算实施者业绩考核的考核评估，将绩效与企业战略目标结合在一起，从而达到提升公司绩效，完成企业战略的效果。成本预算的评定是一个认同预算执行功效的全过程，要遵循总体目标标准，以预算目标为依据，按费用预算完成状况点评费用预算实施者的盈利；要遵循鼓励标准，预算目标应该是费用预算实施者业绩考核的重要依据，评定一定要和激励机制相配合；要遵循时效性标准，费用预算评定是动态性评定，每一期费用预算执行完毕应该马上开展；要遵循例外原则，对一些阻拦预算执行的巨大要素，如产业链环境变化、市场转变、重要出现意外灾难等，评定的时候应该做为突发情况解决；要遵循等级分类标准：费用预算评定需要结合组织架构的等级、责任中心的区分和预算目标分解开展，。成本预算的鼓励需要与绩效考核结合在一起。

七、附录

附录表明预算制度由公司财务部拟定，总经理办公会探讨根据，经理审批后执行。并告知本预算制度的解释权在财务部门及本预算制度实行时间。