而现代管理学如MBA、及EMBA等觉得企业发展战略是一个由上而下的整合性整体规划全过程，并把它分成企业战略、职能战略、业务策略及产品战略等几大方面的具体内容。

问：请问一下什么叫企业发展战略？一个好的公司发展战略要求是什么？怎样制订企业发展战略？

答：公司的发展战略关键在于一个发展前景安排，也就是说，发展战略其实就是助力企业从今天所属起始点迈向其所期望的未来区域的一张导航图。但是，在改变变的越来越快的市场中，即便是最佳的发展战略也无法给公司一个彻底明确路线。因此，一个好的发展战略我觉得应该可以给公司多重选择，能够对这种挑选作出清楚的衡量，并且也装有对应的应急处置措施。

制订企业发展战略是一个全面的工作中，一般来说企业在制定战略的时候要处理好三个相关的问题：在哪儿市场竞争，如何市场竞争及其什么时候去市场竞争。在哪儿市场竞争指你必须主要建立在哪些消费者市场位置；你一直在哪一个细分化消费者市场跟你竞争对手对比具有优点、更为吸引住你的顾客？如何市场竞争就是指你通过什么途径可以有效地和你的竞争对手市场竞争。什么时候市场竞争乃是指你发展战略的时间也设置。一般企业的发展战略包含三个阶段，短期内、中后期或长期。短期内战略是十分细腻和易操作的；长期性发展战略则给企业一个大的方位，和一些大概的战略抉择。

充分了解这三层面难题的前提下，你必须了解环境是如何发生变化，这些变化对于你的业务流程造成什么样的危害；必须仔细斟酌市场中客户满意度及其技术性转变的态势；掌握竞争对手的有什么，他又都在干什么及计划干什么；你需要了解自己所属的行业全部顾客价值可能发生一些什么转变。

与此同时，你还得深层次了解你自己的部门特征和竞争优势，掌握如何核心竞争优势才是实现实行你发展战略所需的，掌握怎么样的核心竞争力能使你比竞争对手的更强大。除此之外，战略实施的时候也要考虑到它对企业的回报率和现金流危害。最终，同时也很重要的是你必须制定一个清楚的计划，确切地把岗位职责进行分割。

发展战略大量取决于挑选。各个公司都是在一系列限定下运营。因而，发展战略实际上是在特定约束条件下来选择；发展战略则意味着在一系列的限定下做出决定。发展战略一旦制订一定要较为稳定，进而能够起到对于企业实际业务指导作用。

一个好的发展战略往往能使企业灵活运用市场机遇，建立本身无可取代和借鉴的市场占有率。西南航空的例子就清晰地反映了这一点。那时候美国航运业管控已经释放压力，西南航空意识到了一个彻底更改游戏的规则的好机会。这些给予全套详细提供服务的承运商成本较高，西南航空则发展趋势了一个新的发展战略，靠建立一个点和点互联网来给予降低成本服务项目。这也是一个全新的运营模式，但美国的旅者们都特别喜欢这种模式。今日，在美国和欧洲有许多低成本承运商在追寻着西南航空的方式，但都不容易超越西南航空的市场领导者的位置。

战略发展规划不仅是一个整体规划全过程，更为关键的是一种观念。好一点的谋略家能够了解经营环境的离散系统更改，与此同时可以在多层次上思考问题,把艺术创意送到发展战略中，并努力贯彻执行发展战略的实行。这种优秀人才实不常见。

战略发展规划还要和企业经营紧密联系。许多西方公司设立了战略发展规划单位，这一单位主要从事战略发展规划，但有时候并不是能够很好地与业务单位相关联。上个世纪70年代美国通用电气就是一个事例，那时候他的战略发展规划单位为各个部门做了许多的战略报告，不过这些的报告研究过程里没有各个部门参与其中，结论全部战略发展规划的一个过程是极其低效能的。