企业集团因为总公司各个部门中间，公司总部和各分公司、控股企业中间，分公司、控股企业中间存在众多利益纠纷，如资产上交拔付、项目投资集权与分权、消费基金的控制和放宽等，这种财务关系假如处理不当，企业集团会有这两种趋向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该常用的钱没多用，不应该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理方法无法控制，分公司乱项目投资、乱股权融资，乱列成本与费用，虚盈实亏，由一个分公司或控股企业的债款，将整个企业集团压垮的例子司空见惯。怎样做好企业集团财务管控、风险管控，是企业集团财务会计的一大难题。实践经验证明，搞好预算管理与考评是一个切实可行的方式。

一、怎样做好预算管理

1.预算管理的基本原则

企业集团为合理布局本公司财务网络资源，在编制预算前，最先由集团公司财务部结合公司的长期发展战略规划和战略规划规定，确立各个单位发展的趋势，制定预算管理标准。预算管理标准一般包括：

（1） 明确成本费用控制关键。对于企业过去成本费用控制的薄弱点，明确提出预算年度控制规定。例如，对期间费用有权要求在下一个预算年度的前提下降低5%，但对降低室内空间比较大的企业能够明确提出更高要求；

（2） 明确投资目标。合乎集团公司公司战略发展角度的产业和核心企业，在基础设施投资、固资零星购买、融资额上都应该提供支持，也容许某些公司的管理价格在上一年度前提下取得进步，当然前提是主营业务收入会比上一年度有大幅上升；凡不符企业集团大力发展的行业或领域，正常情况下不追加投资，其项目投资分配以曾经的折旧费由来为准，保持简单再生产，资产以上交为主导；

（3） 确保成本预算的权威性。要求各地部门的实职对成本预算的权威性承担，保证预算管理在“资料收集-核查归纳-调节相抵-结论确定”的状况下保证“全方位、精确、井然有序、有效、合规管理”；

（4） 赢利企业需要增利、亏损企业要减亏、花费单位要节省。

2. 预算管理新项目

预算管理项目主要包含：成本费用预算、收入预算、资产负债率费用预算、工作部门经费预算、财务指标分析费用预算、资本预算、现金流费用预算。

（1） 成本费用预算，包含主营业务成本费用预算、产品成本费用预算、运营营业费用费用预算、销售费用费用预算、管理方法经费预算、维修费费用预算、工作部门经费预算。

（2） 收入预算，包含营业成本费用预算，其他经营收入费用预算，其他业务收入费用预算，项目投资收入预算，其他投资收入、项目投资解决赢利和亏本费用预算。

（3） 资产负债率费用预算，包含境外投资费用预算，无形资产摊销和递延资产筹建费用预算，固资调整归类费用预算，固资零星购买、固定资产报废费用预算，基建项目费用预算，往来款项费用预算，贷款和债卷费用预算。

（4） 工作部门经费预算，一般由各个部门依据分别在预算年度应解决的问题来决定花费数量，承担所在部门花费预算管理和汇报。财务部之上年实际数为载体，综合性预算年度的工作量再作出调整。

（5） 财务指标分析费用预算。财务指标分析有简单，如纯利润、期间费用等，这种指标值从财务会计报表上直接可以获得，它所提供的事实上或是财务信息；而有的指标值是挽回的，如项目投资资产回报率（ROIC）、自有资金收益率（ROC）、权益资本成本（FCF）、息税前利润总额（EBIT）、有息负债率（DR）等，这种指标值无法直接从财务会计报表中获得，需经过好多个财务指标分析对比测算才能够得到，它反映出来的是财务数据。把那类指标值也纳入费用预算，能考核评价剖析公司的回报率状况、公司能支配的现金流状况、经营收入完成状况、债务状况等，比单一的表格数据更有着很考评实际意义，能够比较全方位了解并掌握公司的经营情况和盈利能力。

此外还有资本预算，现金流费用预算等。

预算是全体人员、整个过程费用预算。必须做到凡牵涉到资产主题活动的地方就需有费用预算，使费用预算三百六十度、无遗漏。

3.预算管理

费用预算文档经集团总部关键单位不断探讨重新编辑，以纸质文档方式向员工和控股企业下发，为便于单位归纳，由财务部统一制做预算表格、硬盘，统一下达。为避免各企业在分析上产生歧义，财务部要专业举办一次费用预算布局大会，规定下属公司、控股企业及各个部门预算管理工作人员参与，由财务部的费用预算负责人对费用预算标准及要求逐一解读。

4.预算调整

费用预算文档一般在每年10月下发，编写前提是曾经的1-9月的具体完成状况，后三个月选用预测分析数。预算管理企业在规定时间内汇报费用预算后，很有可能有一部分公司预算管理不符总公司规定，有些是技术的，但也不乏费用管控、收益、盈利等数据无法达到总公司规定，这个时候就需要各归口管理负责人耗费大量的时间和精力，剖析各个单位的估算和财务会计报表，如果需要还需要到单位核查相关数字，核实情况，争取使费用预算贴近具体。

5.下发责任书

各个单位和单位的费用预算经过长时间的改动做到总公司条件后，对其盖章确定，总公司下发费用预算准许建议。核准的费用预算应以一种明了的方法固定下来，这便是责任书（由总公司财务部统一制做）。责任书中一般包括订单量、主营业务收入、利润总额、纯利润、期间费用、资产优化、财务会计等数据，对应收帐款和库存商品比较多的企业，应提升模板周转次数等数据。

二、怎样做好考评

为了能查验成本预算的实施情况和执行结果，必须将成本预算的绩效考核结果与各个单位薪水、奖励金挂勾，与经理人事任免、调节、奖罚挂勾。考评一般一年两次。上半年度考评一般以表格考评为主导，发现没有按时间进度进行任务计划的部门需做关键剖析，如果需要需到公司调研，确属因为政策调整或者非人为因素掌控的原因造成企业不能按照进展达到目标的，要布局调整。年终考评一般规模较大、时间久，总公司领导阶层要十分重视。一般需分以下几种流程开展：

1.创立考评组织

由财务审计、会计、人事部门（薪水）、企业经营管理等部门联合构成考核组，审计部门做为牵头人。因为审计部门不参加预算管理，较为沧蓝，对其带头考评，较为公正公平，也可以发现费用预算中的缺陷，有利于改善。三个单位的考评职责分工为：审计部门考评财务指标分析完成状况，财务部考评会计基础管理工作，亦能够表述某些指标值调节缘故，人事部门（薪水）单位考核工资和奖励金等消费性股票基金开支状况，企业经营管理部门考核公司基础管理状况，如订单量指标值等。

2.下达考核通知

考评组织成立后，以企业集团名义，下达考核通知。通告中包含每家企业的实际考评时长、考核要求、需提供的材料及考评工作人员岗位分工。

3.当场考评关键

考评工作人员对比责任书，逐一查验，重心放在：

（1）财产质量检测，比如对超过一年未收回营业性债务，按照其额度全额的扣减考评盈利，确定无经济效益项目投资全额的扣减盈利，超出六个月的库存商品（房产公司以外）全额的扣减盈利；

（2）费用支出查验。查验交际费、差旅费报销、通信费等周期性花费是不是超预算；

（3）消费性股票基金查验。查验薪水、奖励金、福利等消费支出是不是在监控范围内。

4.剖析考评

在相关工作检查中，有以下情形的朋友可以剖析考评：

（1）因实行总公司现行政策进而被考评企业降低收入和增加花费的；

（2）总公司现行政策产生变化，与费用预算规格不可比的；

（3）国家和政府政策存在重大转变，致使有关企业降低收益和增加花费的；

（4）销售市场存在重大转变非经营单位能够掌控的，如上游产品的原材料涨价，造成中上游商品成本增加、盈利降低，且超过费用预算预测分析区域范围；

（5）产生人力资源不可抗力因素，如水灾、地震灾害造成公司停工、半停产等。被考评企业产生上述所说情况，在运营过程中，应及时书面材料，获得相关部门确定，在考评时，应提供充足根据，通过考核工作人员核实后，能增加考评分数。当场考评完成后，绩效考核结果由各个单位盖章确定。