能不要让成本费减少更进一步，在一些“重要举措”上加大力度以求获得长期性收益？如同韦尔奇常说，“重要举措法律效力长久。他们使企业造成根本性转变。他们相互依赖。GE运营系统的每一个原素，都是会加强夯实这种措施。”韦尔奇掌管GE的二十年间，一共只实行了四项重要举措：六西格玛、服务行业、经济全球化、及其电商，而每一项都对企业的经营绩效，特别是成本构成形成了很大影响。

比如，在GE金融投资公司引进六西格玛以前，其按揭贷款用户在联络公司的时候，100次内有24次会因为公司员工忙或是没有在而采用语音邮箱或再度拔打电话。在六西格玛工作组的带领下，这一占比被降到0.1%，换句话说，顾客有99.9%的概率只打一次手机就可以找到GE工作的人员。在企业的燃气涡轮汽车发动机工厂，汽车发动机电机转子会因为强烈振荡而裂开，六西格玛将震动减少了300%.大体上说，企业执行六西格玛所节省成本相比项目投资高出7.5亿美金前后。

那样，如果想想降低成本及其为了能未来的盈利而优先资金投入得话，你的公司应该怎么做呢？这儿列出九项措施。

1、变动成本法：掌握成本费变化方法

主管们若要掌握加工制造业间接费用的具体情况，变动成本法（ABC）是很有帮助的。事实上，ABC法想要做的就是明确什么工作造成了间接费用的产生，而且算出这种工作所形成的间接费用总金额。

假如ABC法有利于了解间接费用，那样它还会有利于寻找精确测量成本费减少幅度的方法。比如，某企业和它一个经销商中间的一个合作新项目促使生产时间缩短 50%.那样其结果显示降低了是多少成本费呢？为了能寻找到答案，企业既研究了用以产品制造的直接费用，也研究了与协助主题活动有关的间接费用，进而能更好的了解究竟节约了是多少成本费。

2、变动成本法：以需劳动定员

以需劳动定员，尽管看似很简易，却是在ABC法问世后才会出现的一个方法。其构思便是如何把立即人工成本与创造财富作业密切关联。

比如，Fireman's Fund车险公司借助定期进行的成本费抽样检查以其基本会计系统得到日常支出的补充信息。因为公司的大多数成本与人力资源有关的，企业的抽样检查工作中关键集中在掌握员工怎么使用其这个时间。这使得企业可以计算出有多少时间被用在了各种各样商品、作业检查每日任务上。企业不但更为清晰地了解到了内部结构成本费从而使得主管们在作出“生产制造或是购入”的决策时更有根据，还得到按照其特定业务组合来调节全国各地机构工作人员。

3、变动成本法：消除非生产工作

除开助力企业以需劳动定员以外，ABC法及工作管理条例（ABM）还有助于企业以比过去更有创造力的方法弥补间接费用里的超级黑洞。或许最主要的是，这种节省并不是一次性的。假如管理人员维持警觉，这种非生产的或多余工作一旦被消除，将不会一去不返。

克莱斯勒公司（Chrysler）根据简单化产品外观设计及其消除非生产的、低效能的、或多余工作而节约了数亿美元。这些金额是它在ABC上边所投成本10到20倍。但在一些生产厂家，节约的支出是项目执行成本50到100倍。

4、总体目标成本法

所说总体目标成本法，便是从客户想要付款的价钱逐渐，结合公司所要取得目标销售毛利，倒算出容许所发生的较大成本费。这个就防止了那类一厢情愿的“我造出他就会买”的念头。这看似很合乎逻辑，但实施下去是不是非常容易呢？其实并不很难，但有时候高管人员需要做一些艰难的选择。

以亨氏宠物产品企业（H. J. Heinz Pet Products）为例子。面对猫食领域价钱持续下降的态势，而且意识到了逆势而动只能造成销售量降低，亨氏继而有求于总体目标成本法。企业最先评定出消费者能够为猫食付款的价钱，随后明确成本目标。为了将成本费降至总体目标水准，企业需要关掉一些旧工厂，设立一些新的自动化工厂。虽然这个不容易产生很好的效果，却有可能会使企业长久获益。

5、盈亏平衡时长分析方法

在决定例如标价、成本构成和生产量等事宜时，经常使用盈亏平衡分析。可是盈亏平衡分析的应用并不是仅限于成本费、价格与生产量。

比如在惠普公司，管理者还运用它设立了一些评价标准，用于操纵新项目项目成本。在这儿，盈亏平衡时间是产品研发里的项目投资用几个月能够取回。尽管在一些顶尖商品上比较长的回本时间是能接受的，惠普公司还是得根据对目前设备进行改进来求取均衡，因为这样的投入的回本时间稍短。此外，这一办法还被用于考量商品开发经理们业绩考核。

不过要注意，也不要太过注重比较短的盈亏平衡期，很有可能会引诱主管们采用这种“防范措施”：只挑选改进新项目而非有重要创新意义项目。

6、业务运营审计法

这件事情听上去应当交予会计去做，稍等！业务运营财务审计就是为了要发觉规模不经济与不社会经济作法。运营投资分析师、经济专家及其心理学权威专家往往是此项工作的最佳候选人。

运营财务审计经常会被用以工作流程的流量统计，它能够勾画出为了能某一个特殊目地而进行的各种各样工作平台流量，确定所有的重要决策原因，而且剖析他们很有可能的代价。这一点若能够很好地保证，也就不会留下什么未做好的关键点（且不确立决策途径），那样主管们就可以从总体上了解决策的过程，而且寻找有可能会出现问题的行业。

针对执行持续质量改进（CQI）和质量管理方法（TQM）的企业而言，工作流程剖析成为了一项极为重要的工作中。以特种化学品和工程材料公司 Engelhard为例子，在该企业，工作流程剖析为六个业务单位各自确认了六到十二个重要步骤。工作流程剖析精英团队还为每一个步骤找到最好改进点，即这样的地方的细微改善也会产生重大绩效改善。举一个例子，生产制造排班表就是一个最好改进点，因为一旦稍微提高其准确性就可造成库存水平的明显下滑。

正中间指标监控法成本控制中的一个大关键是，会计成本汇报出来时，成本费正在发生，干什么都来不及了。你就只能考虑到未来该怎么办，但今后的状况又不太可能和过去一模一样，因此你总是会在灭火，却乏力防火安全。

有一种方式在这一方面能有一定的帮助，便是寻找成本正中间指标值——可以每日进行检测与评价的一些原素。这有些像平衡记分卡的基本原理，如果一个正中间指标值远远超过了范畴，则意味着成本费还会超标准。这便使主管们有望在状况恶变前要对遇到的问题开展干涉和改正。

美利肯企业（Milliken & Co.）是一个很好的实例。该企业使用了好多个正中间指标值（有时候也称之为业绩考核的非财务指标），包含前置时间（lead time，进行一项作业所花费的时间）或产出率时长（throughput time，即从头至尾的出厂时间）的降低，变化时长（change time）或设置时间（setup time）的降低，及其停工时间的降低。对这种新的领域的高度关注，使企业在制造流程改进和成本管理诸多方面都获得拥有积极主动的效果。

7、成本动因对焦法

正中间指标表达效果取决于他们尝试专注于成本动因。实际上，当主管们立即致力于成本动因而非正中间指标值时，她们可以更加直接的危害成本费。比如在一家医院门诊，成本动因既非医护人员并不是技术员，反而是六个尤其新项目。

它们都是：病案种类，即患者的诊断意见；总数，即每一个病案种类的患者总数；在一定病案种类中用以单独患者的网络资源；网络资源运输效率（比如，提供一种特殊网络资源必须多少分钟）；要素价格（即每一种资源产品成本，例如护理人员工资与治疗用具）；工作流程，即为客户服务的讯捷水平，也包含医院行政费用。

有一些医院门诊早已开发设计出这种费用预算自动控制系统，他们可以测定出每一个动机对获利的危害。在这儿，最重要的是把这些成本动因与可以调节它个人和单位关系在一起。比如，对每一病案应用是多少网络资源是通过医生来调节的，但医生针对网络资源运输效率或是生产制造资源的要素价格却没什么知名度。

8、沉淀成本忽视法

多年前，苹果乔布斯（Steve Jobs）削掉了美国苹果公司的Newton业务部。为什么这样做？Newton是苹果开发的个人数字助理（PDA）“祖先”。该单位陷入举步维艰的地步，而电子器件小伙伴（eMate），一种新锐的节能型儿童电脑还没被人认可。更何况，为了能开发设计这几种商品，美国苹果公司在6年之中早已耗费了5亿美金。苹果乔布斯怎么样把5 亿美金扔下没理呢？

非常简单。这5亿美金是沉淀成本，它已成为历史，苹果乔布斯无论如何都无法改变。她所可能会影响是指将来收入和开支，但他却看不出来这俩商品可以做任何积极主动贡献。结果便是：丢弃他们。

不理睬沉淀成本令人在感情方面无法接受，很多人会说，这俩新项目假如是苹果乔布斯自己搞的她还会随便把它削掉吗？但，回头巡视从前的惟一目的在于未来汲取教训。大家无法像俗话说得好的那般，狠不下心断臂而将手臂都赔上。

9、业务流程外包法

业务外包的目的在于让这些比你做的更好、或许成本费还更低廉人去分担一些业务流程。假如一些商品在您的业务上仅占不大占比但经销商则是批量生产，业务外包效果就比较好。在这样的情况下，经销商可达到你难以企及的规模效应，可能会导致相对较低的产品成本，及其你所能憧憬的、小于你自造成本的价钱。

在再决定是否业务外包时，可以同时考虑到总产值和产品成本。以震动环境试验箱为例子，它被用于保证机械设备可以承受适度的震动。这样一个环境试验箱要花100万美金，而生产商若要满足用户规定，防止退货的损害，就必须要使用这个机器设备。但在一天中会有多少时间使用这样一个佼佼者呢？假如你企业只能在一天中的不多时长使用它，那样每操控一次成本也是很高的。比不上将这一每日任务业务外包给一家为很多人都做震动试验的企业，这类设备就可以得到灵活运用，其收费标准还会小于你做实验的产品成本。