“费用预算是一种系统方法，用于分派公司的会计、实体及人力资源等优质，以推动企业设定的发展战略。公司能通过费用预算来监管发展战略的实施进度，有利于操纵支出，并预测分析公司的现金流与盈利。”

这也是“全世界最好操作实务数据库系统”（global best practice）上对费用预算的概念，已成为许多管理者的的共识。

但是，朴智咨询管理公司的分析说明，国内企业执行财务预算管理时问题许多，显著的表现就是，当编制和实行全面预算时，管理人员会遭受许多埋怨，“费用预算并没有更好地支撑企业的发展战略，乃至与其产生矛盾”、“费用预算更多的重视成本降低，而不足重视使用价值的提高”、“全面预算管理中仅仅注重各个部门的竖直指令和控制”、“全面预算管理缺乏弹性，对市场形势思维迟钝”等。

怎样改善财务预算管理的效果，是一个繁杂讨论的话题。但从中国公司的具体情况来看，如果能做到以下几个方面，公司的全方位预算管理体系杀伤力将大大提高。

1.改变思想，把工程部的全面预算变为全体人员的全面预算。

一直以来有一种不正确了解，把全面预算只当作财务部的事情，其他单位只不过是协助提供一些数据信息罢了。实际上，全面预算是保障战略制定的方法，会直接关系到各种各样网络资源在公司内部的分派。在编写环节中，财务部也通常是提供帮助鼓励的，真正意义上的信息来源，从上向下，是发展战略分解，从下向上，是公司每一个人的工作中需要资源归纳。从某个角度说，全面预算都是全体人员费用预算，假如每个人关注费用预算，也支持费用预算，工作落实便会有坚实基础。

2.创立专门全面预算管理联合会，从组织结构层面确保成本预算的民主化与有效。

为更改“费用预算仅仅财务部的事情”，应创立专门全面预算管理联合会，承担每一年的预算管理、调节。管理委员会应详细分析工厂生产具体，明确预算管理的办法。管理委员会由各个部门的人员构成，按项目小组的形式运行。

3.借助企业战略和运行规划，让费用预算更准确。

许多企业存有费用预算禁止的现象，想要改变这一点，应该注意费用预算在战略规划运行方案间的对接。在每年费用预算总结会前，企业高层应明确提出企业的发展战略及以前年度发展战略规划，并且发展战略目标一定要清晰明确的。有些企业的发展战略仅仅发展前景，如“变成来年中国最大的制造商”，并没有落实到总体目标，是很难变成预算管理的引导的。

依据发展战略分解，可编写单位的运行方案，并由此编写单位的具体费用预算。财政预算与发展战略的进出可以通过几场改动和优化，防止费用预算由单位编制人员拍脑袋，或一些单位为下是一套费用预算，签到上边又是一套费用预算。

4.立即实行预算分析评定：防止“编一套，做一套”。

费用预算在实施过程中总是会有偏移乃至大一点的进出，那就需要并对缘故展开分析和评定。刚推行全面预算管理的公司，这一点至关重要。由于缺乏经验，很有可能一些偏移并不是运营中存在的问题，反而是预算管理问题，我们应该最先清除，对生产运作流程的偏移，应使用要素研究的方法，追根追源，发掘到差别最低层。

成本预算的执行结果务必和单位的考评挂勾。在许多企业，与费用预算相关专项并没有彻底纳入考核管理体系，特别是预算管理的合理化，导致每个部门在制定中人为因素操纵的影响因素太多，与此同时，对超出预算和汇报费用预算不执行等状况也并未采用全方位的考评对策，促使费用预算“编一套，做一套”。 针对该状况，需要对财务预算管理的每个重要环节，设置对应的考核标准。如：对收益进行、花费节约、预算管理不正确、预算调整频次等进行全面的全方位的考评，并成为企业绩效管理体系不可或缺的一部分，列入年终考评。进而提升费用预算在所有企业经营管理里的权威性。

5.积极主动谨慎调整预算。

一般人觉得公司应尽量不去做预算调整，较多一年的其中调节一次。实际操作中对刚推行全面预算管理的公司，因各方面都的不够成熟，一开始就彻底按预算执行，不去做调节，是不太可能的。例如公司的销售部，因市场改变，花费可能随时变化调节。

对其设定的预算调整时，应十分谨慎。特别是对这些危害发展战略的变化，最好是确保一年更改一次上下。对不受影响发展战略的变化，最好是一个季度只调节一次。