财务预算管理要以贷币或其它计量检定方式对企业规划某一时期公司内部各个部门、各个单位的各类会计或非财务资源进行分割、考评、操纵，以高效地组织与融洽公司的生产运营、决策和资本运营。财务计划与业务预算、资本预算、筹集资金费用预算一同组成公司的全面预算。

在财务预算管理环节中，一般会存有如下所示错误观念：

（1）欠缺全员管理的观念。因为预算的编制是对于企业资源重新配置及工作流程的进一步优化，因此这需要整体员工参与其中。

（2）欠缺全方位管理的观念。许多企业因为不重视经营预算，导致运营利润指标的形成游走在系统软件以外，缺乏标准与连续不断的会计系统来意见反馈利润指标的实施情况。除此之外，公司处在不同类型的发展过程时，对内部结构资源分配的着重点各有不同。因此公司在编制预算时要考虑到会计、业务流程、资产、筹集资金等多个方面。

（3）欠缺全过程控制的观念。财务预算管理一般包括事先预测分析、事中监督和过后点评三部分。因此完备的财务预算管理一般包括公司的总体战略、中远期方案、公司下一年度的估算及其费用预算在实施过程中的追踪考评。

存有以上错误观念原因在于传统费用预算偏重于猜数字游戏，费用预算并没有与企业发展战略紧密联系，以致于费用预算得到的结果变成舍本逐末，对实体经营管理方法并没有发挥出牵制和指导作用。解决这个问题必须要在财务预算管理的组织设置、编制方法、追踪和控制及总体目标绩效考评等多个方面狠下功夫。

财务预算管理的组织设置

因为全方位预算管理模式是对公司的决策目标及资源分配进行量化分析，这是让企业整个生产经营融洽运行的自动控制系统，因此务必开设一个公信力和自觉性很强的全面预算管理联合会做为全面预算管理的最高级权威部门。其核心单位以及职责设定如下所示：

（1）全面预算管理委员会负责人一般由经理出任，承担全面预算管理的重大事项，以确保全面预算管理的公信力；

（2）全面预算管理联合会下设定公司办公室，由财务部门责任人当负责人，以财务部门为主体，承担全面预算管理的日常工作中；

（3）全面预算管理联合会各自消化吸收营销推广、生产制造、购置、技术性、信息内容、质量检验、内部审计、人力资源部的最高级责任人出任委员会。

在全面预算管理联合会下，开设价钱联合会、销售业绩评定委员会和内部控制审计联合会价钱联合会承担制订供应价格体系；绩效考评联合会承担绩效考评，制订与实施奖惩制度；内部控制审计联合会除承担预算执行过程的财务审计外，还应当在费用预算实施过程中对各个执行部门开展财务审计。

预算的编制

预算的编制环节中，单一的选用由下而上的形式或由上而下的形式都是不正确的。特别是当公司的经营人设置出创新性和挑战的总体目标下发给执行部门时，可能会因经营者新闻资讯不够导致目标不完善，并且由于实施者并没有参加预测分析全过程，但对目标实现缺乏自信。当由实施者来设定目标时，常常会出现有意小看预测分析便于随便达成目标。因此，预算的编制要采取上下联动、横着配合的程序流程，从而达到制衡与中央集权的统一。

成本预算的追踪和控制

在费用预算实施过程中，成本预算的执行部门应向全面预算管理指挥部办公室申报预算执行计划进度，这也是全面预算管理联合会对成本预算开展过程监督的重要依据，都是全面预算管理联合会考虑要不要调节财务预算的主要参照。成本预算的调节要从严其管理权限与步骤，一般不去做调节，确实应该作出调整时，应提交申请，按照对应的技术规范审核。

成本预算的实行和监督是密切联系的，强有力的监督是有效落实的主要确保。为加大监督力度，内部控制审计联合会承担预算执行过程与结果的监管，并直接向经理承担。因为经理事务繁忙，发送给经理的数据需在遵照重要性原则的前提下给予简单化，使经理将首要时间精力用在决定公司的总体发展上，以提高效率。

费用预算和目标绩效考评

全面预算管理最后一步是进行评价，执行奖罚，鼓励员工为推进企业发展战略而共同奋斗。公正公平的考评还有对预算执行流程的考核评价总体目标成效的考评。预算目标应具体而确定，这样有利于并对结论进行评价。与此同时预算目标应具备适当的趣味性，过高的总体目标会令人望而生畏，太低总体目标不可以激起员工的满足感。

全面预算管理委员会绩效考评委员会解决预算执行情况按季和本年度进行评价，对本期具体产生数与费用预算数之间有的差别，无论是有益的还没有好处，都需要仔细分析其形成原因，注明拟所采取的整改措施。费用预算鉴定的关键是产生差别的原因和应采取措施。

通过对比发生差距的缘故，寻找管理方面的优势和薄弱点，汇总经验与教训，加强监管。绩效考评委员会在费用预算执行结果评定的前提下，对费用预算完成状况、预算管理的精确性与时效性进行评价，肯定成绩，找到错误，制订与实施合理的奖惩制度。