一、从费用中所占比例强的层面下手

节省成本肯定是要操纵新产品的全部成本，从成本费用造成整个过程、多方位来节省成本，包含设计方案、购置、生产制造、管理与营销各个阶段都需要放置企业成本管理范围内。那如果公司节省成本不分轻重，多方位，不加区分地都加大力度开展成本管理，通常实现的效果一定就行。

人们简要地将费用分成工费、人工费用和管理费用等多个方面，视公司产品的差异，相关费用在产品成本中占比高低也有可能有所差异，但是就一般而言，原材料花费在产品成本中所占比例比较高，一般达到60%~80%市场份额，人工成本占比例相对性原材料少此，一般占5%~10%，别的成本费所占比例10% ~15%，企业成本管理最重要的是节省成本的关键要素，从占费用占比强的原材料、人力等多个方面作手，只需死死地控制好成本费占据占比相对较高的好多个一部分，公司的项目成本控制一般也不会被提升，成本管理目标就也非常容易做到。

二、从创新方面下手

每一家公司都是选用各种办法来节省成本，消耗量定额、限额领料、指标分解、成本费到挤等，方法是什么层出无限，但惊艳的并不多。怎么回事?企业成本管理，除维持成本费不提升外，很有可能更多的就是希望成本费每一年都有一定的幅度的减少，但成本下降总有一个程度，到某一个程度后，要不是新技术应用、加工工艺、提升或改善设施等，成本费已经很难减少，管理方面梢一懈怠还可能反跳。成本下降到一定时期后，公司只能从自主创新作手来控制成本，从技术革新上去减少原材料使用量或找到新的、价格低的材料替代原来老、成本较高的原材料，从工艺创新上去提升材料利用率、减少原材料的损耗量、增强产出率或一级品率，从流程和管理模式自主创新上去提升劳动效率、设备使用率从而降低单位产品的人力成本与总成本成分，从营销模式自主创新上去提升销售量、减少单位产品营销费用，唯有通过公司与时俱进，用高效的激励方法来激励创新，从创新方面作手，才是公司持续控制成本跟本发展方向。

三、从关键环节下手

建立生产成本的各个阶段、每个点在成本费中的重要性很有可能不一样，有一些阶段点对成本产生起主导作用，有一些阶段点对成本产生起到作用比较小，企业成本管理需从关键环节作手，把握成本费关键环节，通常能够起到意想不到的效果。如：一此公司所从事科技含量不太高，原材料种类多的电器产品加工制造业，开发设计新技术或新型材料对大部分企业而言都存在着难度系数，这时购置原材料的价钱将会成为该公司成本控制关键环节;资产聚集性快消品，减少库存商品，加快流动资金将会成为该公司的成本管理关键环节;原材料耗费较固定不动但产出率不确定性比较大的企业，提升产出率、减少废残品变成成本管理的关键要素;更新换代迅速的商品，产品外观设计将会成为成本管理关键环节;原材料成本费用低，营销成本强的烟、酒、护肤品等，营销成本将会成为成本管理的关键要素，总而言之，因为公司产品属性的差异，公司技术水平的差别，促使企业成本管理的关键要素不尽相同，企业应找到适宜自身优势的成本管理关键环节，从关键环节作手开展成本管理，才能将力使用细处，具有事半功倍功效。

四、从可调节花费下手

我们将要生产成本分成可控成本与不可控成本，自然这儿所谓难以控制仅仅相对性，没有绝对不可控成本。不能节省成本一般是指公司决策所形成的成本费，包含管理员员工资、折旧费用和不少企业期间费用，由于这笔费用在公司创建或管理决策出台后已经形成，在一般环境下，它偏少产生变化，你加大力度去操控这种较固定不动成本就没有太大意义了，只有极少数在制造运营过程中能够人为因素开展管控的如原材料使用量、机物料使用量、原材料成本价、招待费、差旅费报销、运输费用、资金占用费等可控性费，大家花力气去操纵才会有意义。从可调节花费作手开展成本管理，才算是公司的成本管理之法。

五、从绩效考核体系层面下手

成本管理并不是靠公司好多个领导干部、好多个关键角色就可以搞定的，须要全部与成本费相关负责人参与其中。怎样充分发挥每一个成本费利益相关者在成本管理中的重要性是企业成本管理务必解决问题之一，我们当然希望每个成本费利益相关者都可以自觉的控制住自己所管辖区域内产品质量、原材料耗费，但是这只不过是是一种理想化，一种心愿，请相信体制的能量，企业成本管理不可以是建立在每个人主动的期盼以上，理应创建成本管理规章制度，创建与此相关的激励与约束体制，靠规章制度，用激励与约束的方式去激发员工节省成本的能动性，将降低成本与操纵者的合法权益结合起来，运用奖罚的方法把企业处于被动成本管理转换成全体人员的积极成本管理。