据有关资料显示，全国前20家规模以上企业修船厂2011年共进行年产值152.90亿人民币，环比仅上升0.3%，完成销售额137.23亿人民币，同比减少2.5%。在经济低迷、销售市场极其疲软的大环境下，船舶制造价格便宜、原料及人力成本居高不下、领域生产能力明显产能过剩及人民币的汇率大幅度增值等原因造成船舶制造公司产供销利大幅度委缩，一部分造船厂深陷小规模、甚至亏钱的窘境。应对日益不景气的大环境和日益残酷市场竞争，船舶制造公司仅有加强内部管理，加强成本控制与控制，进而进一步增强本身营运能力和参加销售市场市场竞争力，在众多之间的竞争中站稳脚跟。

一、船舶制造公司加强成本管理的举措

成本管理不但有益于推动船舶制造计划成本趋于成本计划，并且坚持以改进工作为抓手，以控制成本为主要目标。现阶段船舶制造公司要想获得低成本优势，理应塑造全体人员成本费管理模式，创建当代成本管理方法，灵活运用公司外部环境网络资源，为企业降本增效服务项目。对于船舶制造公司花费的“料工费”，文中觉得可采用下列方式进行管控，并实现成本控制目标。

(一)推行成本费属地管理负责制

按职能管理部门的工作职责，开设成本费管理处，将本年度成本目标归口管理到相关单位，再逐层溶解至各生产车间，使成本项目义务皆能贯彻到实际企业，乃至本人，最终形成权责明晰的成本控制责任体系。以A造船厂为例子：

①花费归口管理：原料采购归口管理至物资部，原料耗费、外包劳务及外协加工归口管理至生产技术部，设备维护管理及其水电工程、然料电力能源等管理方法归口管理至机器设备单位，员工薪酬成本费归口管理至人事部;②逐层溶解：这种职能管理部门依据本年度生产规划，将成本费溶解到各个生产车间;③制定对策：各个部门和生产车间依据责任成本总体目标，制定对应的管控措施，汇报到企管部。财务部门做为成本费管理处，承担搞好成本计算、分析与绩效反馈工作中，并给出成本控制意见和建议。

④签订责任书：经职代会审议通过后，由管理层和各生产制造工作部门、生产车间签署成本费责任书。

根据推行成本费属地管理负责制，各部门负责人、车间管理乃至工班长，在日常工作上会让责任成本密切关注，进而在公司内部形成一种“节省开支，从我做起”浓厚氛围，为加强成本控制打下坚实基础。

(二)推行单船总管控，突显当场成本控制

单船主管的主要职责之一是搞好船舶制造花费的当场管理方面，并对各个车间资金投入进行合理监管，主要包含对原料运用、施工队伍的有效组织与配备、制造融洽等。只需这种管理到位，将有助于提高单船主管的管理水平，进一步降低船舶制造成本费，提升单船经济效益。

(三)推行大宗物资采购制

一般船舶制造行业里大修工程项目的原料消耗量(材料成本占年产值的比例)大约为20%～30%，针对大型工程甚至改建工程，其原料消耗量会超过50%。因而，操纵原材料成本针对减少船舶制造成本费是十分重要的。除开“货比三家”、招标投标、改善加工工艺以提升材料利用率、避免浪费等举措外，推行大宗物资，尤其是建筑钢材的采购是大中小型船企极为重要的管理举措，这样既能增强了船企的讲价的主导权，又合乎钢企“走量”的营销策略。按A造船厂近年来购置量计算，推行大宗物资采购年节省原材料成本约300万～600万，并且也有助于减轻船企的资金拨付工作压力，减少了资本成本。

(四)提升人力资源，合理布局人力资本

做为劳动密集领域，船企推行的基本都是外分包劳动力管理。一般外发人力成本约为船舶制造年产值的30%之上，伴随着人力成本呈快速上涨趋势。人力成本监督是船企船舶制造成本管理的另一“重中之重”。以A造船厂为例子，可以先从如下所示层面提升人力资源并实现降低成本：

①依据生产制造必须，适时调整公司已有生产管理人员与外发人力资本经营规模;②依据航次、质量与安全工作必须，适度引入员工素质高、管理能力好、善敢打敢拼的业务外包团队;③创建配套学习培训、服务和鼓励奖惩机制，突显人性化管理，产生一批能和公司分享权益、共担盛衰的外包工能量，以适应公司的用工需求;④提升外发包工程量审核。增加车间主管、车间管理、外发负责人、单船主管及其生产制造部主任等多级别审批幅度，保证外发外委工程量清单信息真实性、奖罚根据的无偏性;⑤推行“业绩考核挂勾、单船毛利率计奖”规章制度。依据与业绩考核相关联的本年度薪酬费用预算及其生产车间单船毛利率总体目标，事前明确企业毛利率计奖率，测算工厂生产工作人员奖励金，整体要从严反映“业绩考核好高发、业绩考核差少发、无业绩考核没发”的分配机制。

(五)选用定额管理与总量控制，缩小生产制造费用支出对产品成本本年利润比较大的费用项目，要推行企业定额管理与总量控制，如水电气和浮坞驱动力用然料，选用与年产值相关联的企业定额管理，制订企业年产值能耗标准开展监管;机器设备维修费、生产制造车子费等费用，依照工作状况适时调整本年度指标值，推行总量控制，进而促进责任单位自学设备维护责任感的提高。

(六)加强成本分析报告和成本考核

船舶制造企业应常态化开展成本分析报告，汇总降成本工作经验，发掘操纵发展潜力，打造出低成本优势，不断提升公司的竞争能力。成本分析报告既需看成本费总产量，还是要从变动成本率等相对指标进行对比，详细分析原材料消耗量和人力成本率的转变对船舶制造毛利率的影响分析，进而发觉管理方法阶段，开展成本费有效管理。 同时还要制定成本费考核细则，定期开展成本考核;建立激励制约机制，在成本分析报告的前提下，对比成本计划的实施情况，严苛开展考核奖惩，塑造成本费相关工作的公信力，也有助于激起员工参加成本控制的激情。

二、船舶制造企业成本控制自主创新

伴随着外部环境环境中的日益复杂，船舶制造创业企业存在的困难将愈来愈多。要想取得长期性可持续发展观，务必自主创新成本控制，进而维持成本费核心竞争力，推动企业意义的更大化。

(一)塑造船舶制造成本费发展战略管理模式

需要由传统式成本控制向成本费发展战略管理模式变化，企业成本控制展现了企业战略管理必须。因此在成本控制时要反映全面性、长久性、外向性特性;按照本企业成本控制现况，对比领域引领者，多方位整理出顾客价值当中升值、效率不高的步骤，进一步发掘公司成本核心竞争力，完成指定超过;成本控制应重视于成本下降的长远性并非片面性，让企业维持长期成本核心竞争力;将成本控制向上下游产业拓宽，要和船运公司、经销商创建有效的沟通合作伙伴关系，适当地“转移”一部分船舶制造成本费，勤奋降本增效，进而提升成本费投入产出比。

(二)扩张成本控制范畴

可以从生产过程中的成本控制延伸至公司所有成本费用管理，还有对成本费用和长期投资的监管，从生产经营扩展到项目投资、融资活动行业。船企做为劳动密集和资金密集型领域，工作人员多、投资总额高、资产运输量大。不论是开展固定投资或是技术性升级改造，还是为完成企业发展战略而执行收购兼并，及其运用金融市场，多种渠道融通资金，均离不了对投资和筹集资金工程项目的成本控制。除此之外安全隐患都是船企的一等任务，企业需要资金投入必须的安全性成本费，以避免类型货值安全隐患，确保工程质量，防止造成各种不必要的麻烦;与此同时必须要有生态环境保护及标准成本层面投入预防空气污染，保证绿色制造、与此同时保证质量。因而，当代船舶制造企业成本控制必须创建多方位、整个过程现代化的成本管理体系，能妥善处理好成本控制和安全、品质、生态环境保护相互关系，防止因为安全性、质量与环境保护等意外造成公司成本的提高。

(三)加强人力资源，发掘降低成本发展潜力

科技进步是第一生产力，人都是生产主力里的重要因素。一方面，船企要注重员工的继续再教育，根据增加学习培训、安全教育培训幅度提升领导者的管理水平和一线人员的业务知识，使他们都能为企业发展出谋划策。另一方面建立对经营人等公司高管绩效考核体系，引导他们重视企业成本控制主题活动的持续实际效果。

(四)坚持科技创新和精细化管理，重视成本费效益观根据研发新产品、新技术应用，运用新技术，扩展高技术含量、高效益的船舶制造商品，提高工作效率，减少坞修，提高投入产出比，逐渐从“节省、操纵”传统成本费管理机制向成本效益分析方式变化。只要能够全面提升公司的竞争能力，最后能够提高企业效益，那成本上升就合乎成本费效益观，那也是成本控制创新性的关键层面。如A造船厂在2002年～2007年间，相继资金投入600多万元和3000万开展港口发电厂扩充及其浮坞延长更新改造，进而具有了承修巴拉马船形的前提条件，竞争能力大幅提升，生产能力完成了质的变化，进而抓住销售市场旺机，年产值逐渐大幅度飙升，并一举在2008年完成年产值近5亿，销售量较2002年翻了一番多，获得了可观的盈利。这种资金投入尽管造成折旧费和资本成本，但效果好，收益水平显著超出所有运营成本。现阶段船舶制造业踏入低谷期环节，以自主创新和精细化管理等方式，促进船企转型发展，挖掘一个新的增长点(如高技术含量的“海洋技术”新项目)，清除管理方法“薄弱点”，推动降低成本，向管理要效益，这种措施看起来尤为重要。