企业的购置主要分为四类，一是原材料，二是辅材，三是设备和备件，四是消耗品。原材料的购置遭受渠道计划指标产生的影响，尽管占供应商采购的90%，但是现实必须采购部开展单独选购的一部分不大；采购部的时间和精力主要体现在解决辅材和设施等。

年末进到关账周期时间后，规定各个部门快速解决相关票据，我发现了一些购置，特别是备件的服务商拥有新增加，价格也是有一定的升高，与此同时伴随支付方式的变化。依据掌握，通常是几个新项目检修与此同时进行，由于年末工人必须春节回家，想赶上春节前检修结束，一些购置赶了施工期所导致的。从这一角度来说，采购预算的必要性就表现出来了，立即增添了产品成本的升高。

采购预算在于经营预算，备件的购置是依据机器设备单位的维修计划管理的，压根根源没有在采购部。但由于购置临时任务提升造成采购预算变动，成本费会出现比较大转变。主要表现在三个方面：

1、太过关心“供货周期”：临时采购基本上是紧急采购，选购的供货周期变成选购的第一要素，品质、价钱等退回主次影响力，通常日常的服务商难以保证交货期或是供应品质，增添了产品成本最直接的升高，中后期可能也会有维护保养成本增加问题。

2、造成“腐坏”产生：在紧急采购中，通常会采用除外管理的原则，很多管束监管步骤通常丧失功效，有时甚至出现过后补领相关手续状况发生，这种会“造就”一些可能给采购员做错事。

3、毁坏内部控制制度：因为例外管理的现象，促使这种选购的高效率非常高，会到经办人员和高管造成一种不太好的事例，感觉下一次购置还可以这样的操作，慢慢地内部控制便会沦落方式。

这一现象，必须从源头上加一处理，根本性的关键在于业务部门尊重选购的规律性，让采购部干预早期工作中，例如生产规划、检修计划等，采购部能够尽早做好工作。其次要把业务部门的临时任务纳入考核范畴，促进业务部门意识到采购方案申报必要性。第三是采购部要跟短名单上的服务商保持联络，乃至对外开放一定的服务平台供经销商查看，以便经销商搞好生产现场管理工作。