有网友跟我说，销售人员销售提成占比该如何计算，要遵循怎么样的标准呢？如何设置才可以让领导和销售员都认可呢？这真是个求真务实的好问题，可能许多人也有同样的疑惑。

解决这个问题以前，必须先搞明白设定销售返利的效果。捋清楚目地，才行在方式上择优录用前行。给业务员派发销售返利的效果自然也是激励销售工作人员完成更多市场销售，为公司发展创造更大的盈利与现金流量。这一目地有两层含意：第一，销售返利派发也是有前提条件，给企业得盈了才会有抽成；第二，销售返利发放是如果有条件，给企业的得盈要分散投资才可以。

捋清楚目地，自然就能设置销售返利发放具体原则了。

第一，销售返利要适当，不可以吞食没了增量的盈利，最少必须做到市场销售提成比例不得超过新产品的利润率。

销售人员销售提成首先应该明确一点，仅有给企业赚了钱，才可以拿提成。抽成不得超过了业务员给企业造就的收益。抽成设为毛利率的10%-20%较适宜，实际提成比例高低，还要考虑到下面几个方面的原因：

（1）销售人员基本工资。基本工资高，提成比例也低；基本工资低，提成比例也高。许多企业秉持给业务员“低基本工资、高抽成”的思路，就展现了能者多劳的鼓励核心理念。这一理念本没有任何问题，但是要注意基本工资过低缺点，可能提高销售人员流动率。

（2）市场销售价格定位。若是在设定的价格定位内，提成比例能够低一些；假如市场价格超过发布价钱，超出部分提成比例能够高一些，乃至能把利润最大化很重要的一部分交给业务员。

（3）市场销售目标完成情况。销售指标范围之内，提成比例能设得低一些；超过销售指标的那一部分，提成比例能设长不高一些。

第二，责权匹配原则，业务员要承担资金回笼，以资金回笼确定销售提成。

尤其避讳签订合同和完成工资了便给业务员派发抽成奖赏。这种激励模式看起来立即，时间一长，就是不正确的牵引带。华为总裁华为任正非说，“简单地销售总额提高是不顾一切的玩命，不考评现金流量可能导致仅有账面利润。没现金流量就犹如没米入锅，几日等不来米运进就已饿死。”

从会计的角度来看，市场销售仅有完成了资金回笼，才是一个很好的。资金回笼的职责一定要压着业务员头顶，这样说也是有基础理论依据的。业务员最开始挖掘顾客、最开始触碰顾客，她们对顾客有最明显的掌握，将他们做为资金回笼的第一责任人，这也是确保市场销售品质，加快资金周转的主要内部控制方式。

第三，销售返利不适合一次派发结束。

没把销售返利一次发了，这是一种制约方式。一则催促业务员对后续经营行为承担，再者，能够限定业务员随便换工作，把客户资料送到竞争者那里去。

提议销售返利按5:3:2比例下发：资金回笼完成后，派发50%，年底派发30%做年终奖金，再一年后发放剩下的20%做年终奖金。

第四，发生坏账时，应该让业务员承担责任一定比例。

一个业务员是否有作出贡献，需看他“造就的收益”减掉“坏账损失中的成本费”后是正或是负。假如一笔坏账损失相对应的成本费吞食了以前每一个盈利，这名业务员对公司来说是毫无价值的。本质上，坏账损失相对应的成本费应该是业务员承担责任金额。

让业务员赔偿坏账损失中的成本费损害，展现了责权相匹配的观念。给业务员派发抽成时，提议扣除需对其承担责任金额。

销售人员销售提成如何派发？不单单是鼓励方面的难题，也蕴含内部控制的基本原则与核心理念。最终目的是想让公司和销售人员权益绑在一起，实现共赢。