财务预算管理要在企业发展战略的引领下，根据预算的编制、实行、操纵、评定激励一系列主题活动，进一步提高企业管理能力和运营效率，推动企业收益最大化的一种创新管理方式。徐工集团经过很多年管理方法实践与思考，搭建根据运营三阶魔方的全面预算管控体系，将财务预算管理提高到当代战略管理的位置。

一.运营三阶魔方

运营三阶魔方以财务预算管理为轴，上承集团公司发展战略，下启公司实际业务内容，围绕公司监管自始至终，突显全体人员、整个过程、全业务、全顾客价值，产生从公司到业务部到分子公司到单位到员工的目标一致、行动一致，克服了等级多、管理链条长大中型集团公司战略落地的一大难题。

运营三阶魔方以发展战略数字时钟走动连通管理闭环，将繁杂的企业运营系统软件“品牌形象”化，将总体目标、发展战略、机构、可视化工具、工作流程等控制模块有机化学融合于在其中，根据“三阶魔方”化运行，高效率资源配置，遵照“制度管人、步骤管用”，完成“横着集成化、竖向监管”，合理推动战略协同和落地式，不断提升企业价值评估。

二.根据运营三阶魔方的全方位预算管控体系架构

运营三阶魔方以财务预算管理为轴，全方位预算管理体系根据运营三阶魔方 “发展战略化、专业化、人本化”核心理念为一体的当代管理机制，根据确立与量化分析企业经营目标，规范企业管理规章制度，定义公司各费用预算直接责任人的责、权、利，有效设定考评根据，完成企业发展战略协作，网络资源高效配备，从而实现公司收益最大化目标。体系架构包含使用价值树、一个闭环控制、三项均衡和五项基本。

1.一个闭环控制，即打通发展战略-方案-费用预算-剖析-考试的管理闭环。

2.三项均衡，包含总体目标均衡、等级分类均衡与专业均衡。总体目标均衡是在一定网络资源前提下，怎样优化结构从而得到一种科学合理、最佳目标及总体目标构造，进而推动企业经营持续发展。等级分类均衡了解三个问题：谁盈利、谁费用预算-费用预算要根据主题活动，按首选次序排列；谁审核-遵照股东会、经营、职责层的分级审批权；谁实行-执行部门不同于受权单位。技术专业均衡主要表现在总公司工作部门对分子公司专业对口业务预算的再度审批均衡。

3.五项基本，明确全面预算管理机构与责任、完善的预算管理制度流程标准、统一的预算标准、挑选担任工作人员及其预算系统和相关信息系统集成。

三.根据运营三阶魔方的全方位预算管控体系搭建

根据之上架构，从六大层面下手，搭建根据运营三阶魔方的全面预算管控体系，处理费用预算对接战略难题，推进费用预算权责划分和职责协作，强化系统数据聚合水平，提高预算管控水平。

1.总体目标均衡、资源配置

预算目标是企业发展战略的一种体现，预算目标的明确，是自然人股东、股东会、经营人、职责层各种各样彼此利益平衡的一个过程，依据发展战略优化目标，科学规范明确费用预算目标，安排好方案优先顺序，剖析那些是短板，明确达成目标必须考虑的问题，必须配备的网络资源，将资源分配在最可以实现企业价值评估的行业之中，充分发挥预算目标价值导向功效。

2.优化主题活动、科学合理费用预算

在科学制定目标以后，将总体目标逐层溶解，直到实际业务内容，促使集团公司左右每一个直接责任人、每一个职责、乃至每一位员工，都可以在充分预算体系中，寻找自己精准定位、明确职责与考评。以研发预算为例子，根据产品研发战略发展规划挑选研发项目，项目备案才能够申请研发预算。每一个研发项目主题活动，用完全成本法把和项目相关的费用支出所有分派核算到相关业务，包括工作人员研发投入机器设备资金投入。根据优化到实际业务内容的研发项目费用预算，促使每一个新项目的整体资金投入清楚，与此同时，将工作人员及设备费用预算也列入研发项目预算体系，可以更好的促进网络资源的高效均衡。

3.剖析动机、决策分析

全面预算管控体系并实现企业价值评估为出发点，推进全产业链预算分析具体内容，从公司目标分析，到产业链分析、到职责剖析，到业务内容剖析，及其资源分析如生产能力、人力资源管理、资金分析，集中体现成本预算的决策分析水平，根据整个过程信息化管理，高效率、精确、全透明，及早发现难题，处理问题，进而提升各层次的管理能力。

4.明确职责、推动协作

徐工集团股东会内设全面预算管理联合会，是成本预算的最大决定组织和监督机构。全面预算管理联合会内设费用预算管理办公室，承担费用预算日常监管融洽岗位职责。业务部及分子公司按照集团公司费用预算管理架构设定本费用预算直接责任人全面预算管理机构，承揽集团公司全面预算管理规定，对本费用预算直接责任人开展费用预算闭环。

图2.全面预算管控体系剖析架构图

在确立各功能的费用预算担当和审批义务的前提下，促进和加强预算管理办公室职能，将集团总部费用预算归口管理审批工作部门列入费用预算管理办公室，如产品研发、品质、生产制造、人力资源、营销推广、公司文化等职责，创建协同机制。

提升集团总部预算平衡审批职责，财务预算以承揽企业发展战略为主要目标，由集部费用预算管理办公室综合性总公司各个部门要求统一下达预算管理规定，创建集团公司费用预算管理办公室等级平衡机制，根据“三上三下”的费用预算沟通流程，完成集团与业务部足够的沟通与融洽。

5.基础管理、标准统一

全面预算管控体系以“一套费用预算”为准则创建， “一”，即是“统一”，统一基本，统一标准，包含：统一的费用预算数字化平台，统一科目分类，统一指标值及指标规格、公式计算，统一产品类别、地区划分等。根据定标准来推动各机构之间的交流和融洽，与此同时清除差别，使各个单位、各处室的解读比照更科学、更靠谱，业绩考核考评更具有劝服性。

6.干固系统软件、集成化对接

全方位预算管控服务体系，以数字化平台基本建设为载体，根据统一构建预算管理服务平台，在现有ERP运营平台的前提下，创建费用预算管理数字化管控平台和决策分析服务平台，达到集团公司财务预算、月度费用预算、费用预算监测和预算分析，有利于完成集团公司全方位预算管控要求。

费用预算信息系统是找到不够、进行改善、成形的循环过程，进而健全全面预算管理各项规章制度，不能因个人理念或方法而变化。

费用预算信息系统不仅仅是简单网上申请、审批费用预算，更应该与成本核算系统软件密切对接，促使全面预算管理以计算为载体，完成费用预算主题活动订单执行监管，有利于费用预算和核算数据分析，汇总运营结论，考评相关负责人。优秀的软件根据即时数据对接，摆脱 “信息不对称”，促进数据聚合，提高费用预算管理效益和清晰度。

四.根据运营三阶魔方的全面预算管控体系成果

根据运营三阶魔方的全面预算管控体系在全公司的运用和营销推广，获得几大显着成果。

最先，承前启后，全线贯通集团公司、业务部、企业、单位、员工的公路桥梁，各个部门的费用预算统一以集团战略为出发点、助推战略落地。次之，即从企业愿景到发展战略、发展战略到方案、方案到费用预算、实行、监管、剖析、考试的闭环管理体系，提高企业管理能力和集团公司对分子公司的监管实力。第三、确保费用预算管理的科学性、规范化、实效性，有较强的可执行性。最终，根据即时投资决策体现到管理层，协助集团公司动态管理战略发展规划，提高战略管理的沟通能力。