在司法实践中，常常会有公司的高管尤其是管理层，埋怨内控体系便是提升一堆报表和签名，但是却没有人会解释为什么要签名；与此同时，企业管理人员真真正正期待解决问题，却基本没有触碰到。

导致这种局势的根本原因便是缺少对风险性层级的清楚了解，从而导致在内控建设环节中只局限于可操作性的工作流程方面，而忽视了或者无法将针对战略风险与战略战术风险控制方法落到实处。假如企业战略方面的根源风险性并没有管好，可操作性方面工作中做的就越好也许只是在不正确道路上越来越远。

战略风险关键控制方法是健全运行机制和企业使命，比较常见的内部结构控制方法包含决策制定、管理决策标准及管理能力的建立。企业发展战略的覆盖面从抽象到具体能够包含企业愿景、精准定位、计划和商品，因而，对战略风险的管理措施大量是以投资组合、管理决策/精准定位教育培养核心竞争力等下手。战略风险内控建设成效能够表现在公司治理结构文档、集团管控模式、公司的发展战略和运营模式等媒介中。

战略战术风险关键控制方法便是完善管理机制，比较常见的内部结构控制方法包含岗位设置方案、全面预算管理、运营分析、绩效管理和管理机制等，其建设成果能够表现在岗责管理体系、流程体系/顾客价值（即一级步骤）和基本管理制度等媒介中。

可操作性风险关键控制方法是工作姿势，比较常见的具体办法包含不兼容财务职责、受权/审核、核实/核查/核查、财产保护和财务会计自动控制系统等，其建设成果能够表现在管理权限引导、实际管理方案、标准操作流程（对流程体系的优化和溶解）与业务表格等媒介中。

在公司管理方面，这三个层次的监管活动逐层推论的，因而，相同的发展战略很有可能因为不同对策而要求不同类型的管理模式和工作流程，从而必须不同类型的控制方法。例如，同样以创新战略做为战略风险控制方法，日本索尼公司将研发部分成三个小队，第三组的任务是取代前边2组的商品；而3M企业则激励员工运用20%工作时间与公司资源做自己的科技发明。二者贯彻落实战略管理模式不一样，相匹配的操作流程活动及控制方法都将截然不同；但二者最后都在市场中获得了取得成功。

将控制方法置入管理的过程

法约尔在经营有史以来最先科学研究并界定了管理方法的因素，包含：方案、机构、指令、协调管理操纵。因此，内控制度并不是撇开原先的管理模式改弦更张，而“是管理的过程的一部分”。内控体系建设中的全过程，并不是此外撰写一套指南，只是对原先的管理模式开展诊断整理，并将它改造为合乎内控规范标准的管理模式。因而，可以这么说控制活动及管理活动点和面之间的关系。

内控建设最明显的成效便是内控制度指南，其主要内容是风险管控引流矩阵和流程表等。因为操纵引流矩阵就是针对安全风险所采取的控制方法，因而是斑点状的且并不可以全面地反映管理制度的全景，因此，常会听见公司各个工作人员埋怨内部控制指南的应用性比较差，其实是对内控制度指南应用上的一个非常大错误观念。

正确认识内控制度指南的应用理应包含2个方面。第一，内控制度指南使用人通常是内部审计人员外部注册会计师，供它在内部控制个人评价和内控审计公证时迅速明确关键控制点；第二，在内控制度指南结束后，公司需要将风险管控引流矩阵里的控制方法，升级到原先的机制和流程文件中来，并以画线标明或序号标明等形式凸显出那些是控制方法。对非内审部门来讲，内控制度指南在日常工作上，只是作为一种检索工具的使用。