在我国企业内控基本上标准管理体系使用了ERM的架构，将风险划分为内部风险和外部风险，并列出了风险评价中理应关心的众多要素。《中央企业全面风险管理指引》以及相关的点评要求则进一步将风险划分为战略风险、经营风险、经营风险、经营风险和法律纠纷五大类，而且每类别内部结构又分解成一级、二级和三级安全风险。

在司法实践中，许多中介服务也运用风险地图、风险性宇宙空间、隐患清单、风险性数据库系统等形式，为用户进行内控建设。这类按条块开展横着分离的风险管理策略，优势非常明显，可以借助MECE（枚举类型分析方法）的形式搭建完备的隐患清单和评价指标体系。但是其缺陷也是一样突显，目录中风险前后左右本身没有逻辑顺序、不分主次轻和重，只见树木不见森林，造成有关风险性并不是没有控制方法便是只是列报不具备可执行性的基本原则操纵规定，或是导致为了能操纵而控制的局势，提升不必要人力成本。

以营销活动为例子，营销活动所面临的较大风险性市场销售不够（图1）。市场销售不够的缘故有可能是商品精准定位（战略风险），也有可能是竞争对手带来了更有优势解决方案（经营风险），或顾客受资金短缺而产生的需求不足（经营风险）等。对于顾客资金短缺难题，大家可以采用贷款担保现行政策，也可以采用企业信用管理现行政策。假如采用企业信用管理现行政策，则接踵而来便是怎么确定顾客的信用额度难题。如授信额度太高（经营风险）往往会造成中后期坏账损失和催收成本费猛增；如授信额度不够（经营风险），又难以对售销具有刺激效果，因而，需要一个信用额度的审批流程来标准授信额度全过程。

由此可见，企业当中的任何一项日常经济行为都以剥洋葱的形式，以流程体系逐层进行的，在其中交错地面临众多不同种类的风险性，因而，需要把风险性复原到具体的工作氛围中来，才能让风险管控更加符合操纵人员的工作思维，更可以为操纵工作人员所认知和执行有关操纵。

处理这一窘境的办法就是在现有条块横着切分的前提下，然后按风险性影响覆盖面竖向划分成：战略风险性、战略战术风险与可操作性风险性三个层次。仍然以营销活动为例子，市场销售不足为战略风险性；授信额度不够或者太高算战略战术风险性；授信审批并没有按照规定实行乃为可操作性风险性。搭建由上而下风险评价指标体系即合乎企业目标管理、绩效管理和流程优化的基本原理，又可以通过跟踪至可操作性风险性来检测是不是全部战略风险与战略战术风险性早已获得有效管理。

司法实践中，能将原先的横着隐患清单做为检索专用工具，这样既能有利于合规查验，又有利于员工按图索骥，了解有关风险性的实际控制方法以及在所有业务循环中的前后配合协调工作中。

从和目标之间的关系看，发展战略跟战略风险性、战略战术风险与可操作性风险性均有关；此外的许多总体目标，则多和后两大类风险性有关。