时迄今日，生产商、经销商和最后顾客间的合作日益提升，由于很多目前已经意识到了他们能够一起努力，减少供应链管理里的不必要成本费，可是这一类型的协作进行运行以前，企业中间务必相互尊重。“假如供应链管理中多方关联十分焦虑不安，合作方尝试进行这样的方式的合作地话，通常摸不到方位。”普华永道合作伙伴托尼·吉普森说，“跟你的合作方创建一种健康的生活关联是最重要的前提条件。”

提升供应链管理中合作方间的信任度一个根本的办法就是创建义务财务管理(ABC/M)。“根据应用精准的成本计算数据信息去管理方法同歩运转的供应链管理，能使企业间的猜忌大大减少，协作逐渐提升。”ABC科技有限公司领域关联主管盖瑞克肯斯这么说。“当全部合作伙伴真真正正越来越重视本身费用和方式分享者成本费之际，她们才能够齐心合力去全方位控制成本，提升顾客的满意度。”

成本费减少三法

波尔图安永企业的高级经理韦德·博帕斯觉得，企业能通过三种方式运用义务财务管理标准来减少供应链成本。最先，要会有这样的合作协议书，便于供应链上下游的合作方允许应用义务财务管理反应出的数据清除不必要成本费，降低额外到终端用户背上的成本费用。在这样的特殊前提下，合作方很有可能一同应用义务财务管理来确定由那个公司实行供应链管理中那个阶段成本费更为划算，那么就会在大体上节省成本。“例如，宝洁公司和布里奇企业可能一同商议，确定由宝洁公司来管理一个指定仓库，由于由宝洁公司做更加高效。”博帕斯说，“做为菲亚特的服务商，协同数据信号能为菲亚特设计方案六种不同类型的保险带安装计划方案，每一种计划方案都要求不一样操作流程。因而，协同数据信号会告知菲亚特它能否把握同样数量操作流程，并将他降至三种方法，这样他能够为菲亚特节约非常数量资产。”

一个公司需在供应链中应用义务财务管理节约资产，第二种方法是什么给他的服务商和用户提供有关责任财务的学习培训，激励他们使用这种步骤，目的是为了领着将合作方迈向成功，并教她们义务企业会计制度怎么能够使大家降低成本，吉普森举了一个事例，她在全球福布斯加工制造业100强中的一家公司工作中，这个公司根据代理商的销售管理流程来鉴别生产商和它四家代销商中间哪位成本管理的引领者。

此项规划的第三个总体目标是以制成品离去装配流水线抵达终端用户手上这一步骤的时间也，来决定生产商的成本费用，减少经济成本为每一位代销商服务项目，协助代销商更加好的了解他的成本费。现阶段整理出来八大成本费减少法包含:操纵订单总数、简单化订购难度系数、调节订单信息工作频率、降低出差错或偏差频次、采取相应市场销售渠道类型、运用不同类型的运输工具、提升为不一样用户提供的个性化服务数量、掌握近期的支付总数，在这里八种方式中，最应该改善成本地方都是操纵订单总数，不正常订单总数会使成本费持续上升。财富杂志排在前100家里的企业通过更改订购国际惯例来削减成本费用。

另外一家激励合作方应用义务财务管理是指欧曼企业，这是一家医疗器械代销商，设备关键远销医院门诊，这个公司自打1995年逐渐就在那其内部结构普遍营销推广义务财务管理，而且全面提高采购工作流程以控制成本。近期，这个公司在它分销中心内进行了一项有关责任财务的供应链分析。

“大家成立了一个作用交叉式的职责财务管理供应链管理精英团队，包括一系列广泛义务交叉式面，例如库存量、成本控制、应对账目、合同和折扣优惠等。”该公司成本管理主管乔治·斯坦佛尼克斯说，“我们的目标是在供应链管理以内去降低库存商品、控制成本和清除并没有增加值活动，并把工作要点集中在最高效率合作伙伴的身上，我们自己的结果也是从我们自己的医疗器械产品生产商那里订购一个集装箱的物品，而非只是订购一小部分。”

但是，欧曼企业发觉库存商品过大多是最应该操纵成本，而非订单数量，控制与管理方法库存商品是供应链管理上游和下游中较大的费用，如同医院门诊一旦选购就要立刻资金投入，而生产商一旦生产制造出去，就要赶快把他售出。

乔治·斯坦佛尼克斯说自己增强了欧曼企业发送给供应商订单数量，经销商这么做其实是为了使它的企业有削减成本的驱动力，斯坦佛尼克斯团队也适当调整了购置频次，“我们自己的交叉式精英团队发觉很多分销中心天天都从经销商那里购买，这增强了供应商成本费，因而我们将要订单信息从每天一次改为每周一次。”

此外，欧曼公司已研发了一套经销商等级分类系统软件，在这里套体系里边也可以根据之前买卖交易状况，评定哪一家经销商是符合要求的。在这以前，这个公司要反复计算从每一个供应商取货量，但现在它不会再测算发送给合格供应商订单，结论有关经销商大幅度降低成本费用。这类管理方法往往成功的基石是与用户和经销商拉近关系关联，这类信任度能够逐渐拓展到创建开放性的工作的关系，向他证明你的费用及盈利总体目标。

软弱的在线协作

为了能让自身经销商可以摆脱最低价位的“险境”，很多企业进行逐渐使用网络来竞拍供货合同。可是反向交易会使经销商觉得焦虑不安，因为她们对自己的成本构成知道的不全面，以致于有时候不清楚竞价低限。ABCTechnologies公司的柯肯斯觉得，移动互联网上拍卖网站的诞生，电子器件竞拍和支付的高速发展，经销商迫不得已开始启动成本费评价和盈利空间接受度专业测评。

KPMG咨询管理公司承担供应链管理解决方案执行总监斯蒂文·戈德允许这个说法，他举了一个事例，在网络上一项反向竞拍中一个经销商怎样被他的生产商顾客榨的没什么盈利。“这一家经销商身不由已，它只能在20家竞争者中承受这种分配。目前的服务商赢得了此项工作，正常价格还需要打20%的折扣优惠，基本上使他们一分不赚。”

将一个重要的服务商放置那类处境可能会致使供应链管理越来越敏感，尤其是当我们将这些经销商作为战略伙伴时。别把战略的服务商逼得太紧，反过来，你需要掌握供应商成本费用，像运输库存商品的差异成本管理方法，想尽办法操纵这种费用比只是规定廉价至关重要。另一方面，如果你是一个经销商，结论你一直在这类竞拍中倾家荡产，我建议你在进行交易先前，深入分析你每个部位成本，而义务财务管理在这一环节就能起到效果。