财务预算管理就是利用业务流程、资产、数据的融合，确立、适当的制衡、受权，发展战略驱动业绩考核等，完成资源合理配置、工作相对高度协作、发展战略合理落实、运营持续改进、使用价值平稳提升目标，是房地产开发商内部结构成本管理的关键专用工具。与此同时，做为对焦战略管理体系实行执行里的重要一环，财务预算管理又为房地产业企业集团化、多样化带来了牢固高效的财务会计服务平台。

（一）全方位，不单单是财务会计的一种手段

一般觉得，财务预算管理仅仅财务会计的一种手段，只是与财会人员相关。实际上，财务预算管理不单单是一种可视化工具，更是一种管理机制，它和企业的每一个人密切相关，根植于业务各个方面，渗入在对焦战略管理体系的全流程。

虽然从方式上看成本预算的结论体现为一系列的财务报表，但是这些财务报表来自运营的每个视角，来自每一个单位、每一个人。

会计结论(费用预算执行结果)是实际操作水准的充分体现，根据费用预算执行结果与预算目标的比较分析，发觉客户战略、市场定位、营销推广策略、操作步骤、组织结构、团队文化建设等很多方面的难题并针对性地及时纠正，从而提升预算执行的水准，最后完成目标。

（二）费用预算，与公司发展战略连接

说白了，费用预算既有预有算，费用预算融合，费用预算应当有预测分析和测算两个方面含意，预算是企业战略与日常运营的有机连接。

最先，公司的预算目标来自发展战略规划，但估算并不是将企业战略目标简易分解成新项目考核标准，该是根据成本预算的实行、资源或外界环境变化，对发展战略开展调整并促进对战略重新审视，进而调整预算。

与此同时费用预算也不容易相当于预测分析，费用预算该是依据预测分析结论与预算目标之间的差别明确提出解决措施性计划方案。根据预测分析并进行合理的全面预算管理是规避风险的一项重要对策。

（三）管理方法，关心执行能力

财务预算管理从根本上是对未来一种管理方法，主要是通过规划人生的发展理念来引导现今实践活动，对企业战略完成起到全方面的适用功效。

精确、科学合理的费用预算自身根本无法改进运营管理、提升企业的经济收益，仅有严格遵守费用预算，使每一项业务产生都和对应的预算项目结合起来，才能做到真正做到财务预算管理操纵的效果。

因而，财务预算管理除开人人参与、预和算融合外，更为关键的是费用预算意见反馈和费用预算监管及其考评激励等根据全面预算的管理职责，不然全面预算将成为形式化的猜数字游戏。

（四）全过程动态监管和优化，推行滚动预算

假如说预算调整要以月度为基准得话，那样预算执行的监管该是每日的、预算执行的意见反馈最少该是以周为基准并与以会议的方式固定下来，便于依据销售预算的实施情况及早发现营销战略、市场定位等一系列问题并及时纠正。与此同时，在月度内预算目标不调节前提下，假如依据预算执行的情况判断销售预算不太可能顺利完成，在月度内务必及时纠正有关的支付和股权融资等方面费用预算，以确保企业的资金平衡。

因为每项的建设周期全是以前年度的、最新项目的研发是相继并非密集的，与此同时最新项目的规划方案与目前工程项目的实施情况是息息相关的。因而，以一年为区间滚动预算是十分必要的。滚动预算能使明年的发展战略最准确、开发设计节奏感分配更科学、前期准备更坦然。

（五）财务预算管理，让将来和现实亲近

财务预算管理这个模式，使考核指标体系与每一个人每天的日常相关联，能将全体人员专注于企业战略和战略执行，真真正正使发展战略变成每一个人每一天的工作中;与此同时依据实行得到的结果持续对战略作出调整直到调整发展战略，使发展战略变成持续不断的全过程。房产开发里的财务会计，一般思路都以新项目为基础开展的目标管理。这对资金积累过程的中小企业而言，虽然可以实现集中优势，逐个击破带来的好处，可是，假如企业处于业务范围都快速拓展状态下，单一的的目标管理早已无法满足这类集团式发展战略规划的需求。

在统筹规划的大环境下，财务预算管理，作为一种更加聚合、触须范围更广、管理方法方面更高财务管理模式越来越受普遍的高度关注。财务预算管理根据对行动指南及集团战略的深刻领会，在新形势下、新举措，对公司内部各项任务进行全面的独立思考，依靠科学合理的管理模式对达到目标的一个过程开展精细化管理，科学合理分解目标，从而达到有效分配网络资源、有效贮备网络资源的效果。发展战略对焦这个概念告诫我们，员工个人职业生涯发展战略规划一定要同歩适用集团战略，而新项目发展战略也一定要适用企业战略，因此制订长久且深层次的发展战略统筹计划实际意义极为重要。你只有在项目储备、资产运管及项目实际操作等各个方面开展统筹谋划，并且对发展战略实施过程中各发展战略因素间的对接与相互配合做总体规划，才能做到真正产生科学合理的发展战略。