20个世纪80年代盛行于西方的全面预算管理正日益遭受国际性哲学领域和实务界的普遍高度重视，其最可参考的地方之一就是成本动因基础理论，成本动因是全面预算管理的主要理论依据。

（一）成本动因是造成成本费所发生的多种要素，即成本费动力因素。

传统式成本控制中常确定的成本动因基本上都是有形化的、可量化的。如生产制造总数、生产现场管理频率和生产制造时数等。实际上在工厂生产开始前就已经有管束生产成本的、基本上都是无形非量化的成本动因，如公司的经营规模、融合水平、所在位置、厂房规划布局。公司管理制度等。据国内外的研究发现，前面一种对生产成本产生的影响只占15％，后面一种却占85％。

在传统计划经济下，商品推行统购统销，公司的产出率相当于公司收入，减少生产成本则意味着提升公司的盈利。因此，公司把减少产品成本做为确定其生存与发展的关键因素，把重心放在对设备流程的某些阶段、某些层面，即重视外部经济层级的成本管理。因此，在以往成本控制的观念里，通常将生产制造数量及生产过程中的物料消耗作为重要成本动因。

但是，在市场经济下，市场竞争越来越激烈，公司为了获取行业和存活发展机会，务必对周围环境进行全方位的解读，选用一个新的管理模式，将管理行为提升到战略高度，成本控制都将导进企业发展战略，并与其结合，构成了全面预算管理。全面预算管理的关键在于寻找公司坚持不懈的核心竞争力。公司为保持其核心竞争力，需要以全局性为主要目标，将企业内部构造和环境因素加在一起，根据鉴别每一项活动成本动因，尤其是无形成本动因，以问题为导向地进行合理的成本管理。

库珀和卡普兰专家教授曾在1987年给出了“成本费动力因素”即成本动因基础理论，为全面预算管理的实行奠定十分强有力的理论依据。在他们看来全面预算管理就是要把间接费用与掩藏此后的“驱动力”结合起来。这类潜藏在间接费用以后的驱动力，是他们所指的“成本动因”。虽然现在对成本动因的一般界定已达成一致，但传统式成本控制中，有形化的成本动因通常被称之为最主要的成本动因。实际上，假如我们以更宽广的视线去看待危害成本要素就能发现，一些无形的成本动因并不是危害公司成本的最重要的影响因素，而无形成本动因则对公司成本产生影响，因此更应该从战略上给予充分考虑。

（二）依据成本动因的最基本含义，成本动因可以分为2个层级：一是外部经济层级的和企业实际生产工作有关的成本动因，如工作量、物料消耗等生产经营性成本动因；二是发展战略（宏观经济）层级里的成本动因，如经营规模、技术性多元性、质量控制等运营战略成本动因，这种成本动因基本上都是无形。

无形成本动因关键是以公司总体发展战略这一宏观视角考虑去考虑的，其实就是发展战略成本动因。在全面预算管理方法下，成本动因的解读远远超过了传统式成本分析报告的狭小范畴（公司内部、责任中心）和少许要素（生产量、物料消耗），而代之以更宽广的。与发展战略相结合的去分析成本动因。全面预算管理所看重的无形成本动因，往往是传统式成本费管理中心忽略的。

无形成本动因主要有以下特性：

（1）和企业的发展战略息息相关；

（2）产生必须比较长的时长，且一经产生难以更改；

（3）对生产成本产生的影响更长期性、更长久、更长远；

（4）对成本危害比例非常大，延展性也非常大。由此可见，无形中成本动因是决定公司成本的重要因素。以无形中成本动因做为突破点开展全面预算管理，不但可以控制好公司日常经营过程中的大规模隐性的费用问题，并且有助于公司获得长久的核心竞争力。

美国学者瑞利（Riley）将无形发展战略成本动因分成结构型成本动因与执行性成本动因。

（一）结构型成本动因：结构型成本动因就是指确定公司基本产业结构的成本动因。它通常产生在制造开始前，不但取决于公司的生产成本，而且还会对于企业产品质量、人力资源管理、会计、生产运营等多个方面造成极为重要的危害。结构型成本动因一般包含：

1、规模效应。一般地说，在顾客价值活动规模较大时，主题活动效率可以提高，成本费常因平摊于较大规模订单量进而产品成本减少。即提升应用公司共享的经营规模工作频率，能够降低生产成本。

2、融合水平。融合主要是指为了能让业务范围更加全面、更直观，把企业的项目流入向两边拓展。如制造商自产自用、零部件内制及与原材料供应商合作经营等。提升融合可以带来核心竞争力。

3、学习和外溢。企业价值评估键主题活动能够通过学习提升工作效率从而使得成本降低。学习效用在公司刚创建时表现优异，在公司发展十分成熟期很有可能不是很明显。学习培训还存在着一个外溢问题，即学习的收获能通过顾问、主流媒体、经销商等途径从一个企业流到另一个公司。留意学习外溢对维持低成本优势尤为重要。

4、所在位置。因为所在位置基本上对每一个价值活动成本都有危害，这就要求公司在开展生产地的挑选、产业结构升级过程中谨慎做事。

5、技术性。一切公司都牵涉到大量技术性，竞争力的技术性可以为公司产生长久的低成本优势。

对结构型成本动因来讲，并不是水平越大越好，反而是存在一个适当难题。纯粹扩大经营、范畴也可采用高新科技、追求完美商品的多元化，对一个企业来说，在一定的环境中，并不是都是好事。比如，融合并不是一直产生成本减少，也可能会导致企业的管理张力的减少，缺失协调能力。

亦如，技术革命并不是总是能控制成本。在技术创新快速、商品日新月异的企业，科技的优先选用者可能会因太早行为而遭遇所引入技术性快速淘汰，又乏力升级技术性的困境。不难看出，结构型成本动因剖析便是剖析之上各类成本费动力因素对顾客价值主题活动成本直接关系及其二者之间的协同作用对顾客价值主题活动成本危害。最后可归纳为一个“挑选”难题：公司应使用何其经营规模范畴，怎样制定目标和总结反思工作经验，怎么选择所在位置与技术等。这个挑选可以确定公司的“成本费影响力”，可谓是公司在产业结构方面的战略抉择。

（二）执行性成本动因：执行性成本动因就是指和企业实行工作程序流程有关成本动力因素，是指在结构型成本动因确定之后才设立的。执行性成本动因体现出一个公司的业务战略决策怎样利用网络资源去高效地做到公司的发展战略。执行性成本动因一般包含：

1、生产量应用方式。生产量应用方式指的是在明确工厂工程规模前提下，提高工作效率采取措施，如开展技术创新及其选用前沿的生产管理方法等。它主要是通过总成本危害公司成本水准：当公司的生产量使用率提升，生产量上升，单位产品的总成本比较少，从而出现产品成本的下降。针对总成本所所占比例比较大的企业来说，生产量应用策略将并对造成深远影响。

2、联络。联系是指各类顾客价值主题活动间的互相关系。这类关系可以分为公司业务联系和竖直联络两大类。公司内部各种各样价值活动的联系遍布整个顾客价值。竖直联络体现的是企业和经销商和营销渠道间的相互依赖关联。

3、质量管理方法。质量管理方法规定从公司内部顾客价值产生的全流程包含原料采购、生产工序。设计开发甚至产品售后服务等多个方面质量控制，其理念是以最小的标准成本得到最佳产品质量。质量管理方法是一个重要的成本动因，它会给公司产生控制成本的巨大机遇。

4、员工对公司的凝聚力。公司的行动是诸多实际本人行为之和，因此，公司各个部门的每一名员工都和成本费紧密相关。全面预算管理规定高度重视人的作用，注重以民为本，以礼治物，充足机构、鼓励员工的积极性和想像力，提升员工对公司的凝聚力，以达到充足控制成本、获得核心竞争力的效果。

对执行性成本动因来讲，一般认为水平越大越好，由于提升人人参与、开展质量管理方法和全面成本控制都是对的不断控制成本有益；提升生产量利用率、融洽全部顾客价值等都可以提升产出率、提高工作效率。这种成本动因如果能够实行取得成功，成本费就能够降低。

从上述剖析还可以看得出，执行性成本动因与结构型成本动因会有不同的特性：结构型成本动因剖析通常是处理管理层难题，因此，其所规定的战略挑选是怎样才是“最佳”问题；而执行性成本动因剖析是在公司基本产业结构明确的情形下，提升各种各样生产制造实行性因素的主观能动性及提升二者之间的搭配，从而减少顾客价值成本费用。因此，其所规定的战略加强是“最好”效果总体目标。前面一种处理资源优化难题，是前提条件；后者处理业绩考核提升难题，则是不断。

（三）假如说，在以往成本控制方法下，剖析有形化成本动因主要是为了恰当测算生产成本，那样，在全面预算管理方法下，剖析无形中成本动因主要是为了造就核心竞争力。

从无形中成本动因下手来加强成本管理，造就企业战略目标恰好是全面预算管理的真谛所属。

在海外，无形中成本动因已造成广泛高度重视，以无形中成本动因为切入点，造就企业战略目标的事例不胜枚举。比如，菲亚特（Chrysler）汽车集团在20个世纪80年代末以员工对公司的凝聚力这一无形中成本动因为切入点，选用成本领先的发展战略，规定员工减薪从而达到控制成本，获得核心竞争力的效果。

亦如，新款奔驰（Mercedes－Benz）汽车集团以质量管理方法这一无形中成本动因为切入点，选用差别行业领先的发展战略，进而以获取高质量的车辆在激烈的竞争市场中制胜。在中国，挑选于已有益的无形中成本动因是企业获得核心竞争力的一项对策也日益得到大家的高度重视。四川峨铁从规模效应和优化等无形中成本费动围住手，积极与嘉阳发电厂和嘉阳煤矿业等几个企业改制，进而发挥其总体效用。重新组合后峨铁，占产品成本60％的电费将大幅度减少；企业总成本也大幅减少；与此同时有色金属生产量能够明显提高。四川峨铁重新组合顾客价值给公司所带来的核心竞争力在中国财产量组里具备经典实际意义。

总的来说，无形成本动因不仅仅是全面预算管理的主要理论依据，并且对企业运营管理具备至关重要的实际意义。在全面预算管理大势所趋的当下，确定与分析无形中成本动因是真实和明智的选择。