我们是一家建在县级市的中小型超市连锁店，各门店分布在城区及周边城镇。在2008年后半年我出任总经理时，一共有十家店，年销售规模不上一个亿。上任之初，经全面分析觉得：企业在原有经营规模下，除开提升销售扩张市场份额（那时候内资企业外资企业门店很多进到本营销市场，能挽救本来的市场份额就不容易了），仅有进一步降低企业成本才可以改进和提升经营效率了。因而，全公司就一个很长的时间内的经营方针、构思构成了的共识。那便是集中化全公司的智慧和力量，维绕"降本增效、节约开支，保稳定、促经济效益"来进行各类经营管理工作。它是我们的指导方针，一切作业以为准则。

一、拧人力成本

在商场的经营中有三大关键成本费，人力、水电工程和房租。最先来说人力成本，因为市场竞争的加重及国家劳动法律法规的逐渐规范化，单独员工的维护成本迅速升高。员工薪水、福利不提升，他就会陆续换工作（因此在指导方针上有"保稳定"一说）。尽量减少人力成本，仅有在不改变经营前提下"精兵强将减政"，降低用人总数、提升人均工资水准。因此，大家实施了如下所示对策。

1、减少后台管理单位，简单化政府机构，创建大一点的行政办公室。一直以来，总公司行政办、人事部、策划部、防损部等四个同级的单位存有职责不清，推诿踢皮球状况。企业决定将之上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个业务经理承担，也就是是企业各个部门中除了经营、采供、会计三个单位之外的各种工作均由行政办公室承担。既提升了高效率又高效地精简了组织。总计撤销三名业务经理和四名业务经理以内的人员构成，共降低月薪水支出25000多元化，扣减因提升业务经理薪水而变化的支出（总公司剩余四个业务经理每个人加1200元，总共4800元），具体降低总公司薪水性支出20000汪义。这些都不包含每用一位员工的其他福利性支出和用工风险性。

2、再次理清店面岗位设置方案，既降低员工编写又要提升员工工资待遇。之前，各店面不分大小，均设店家公司办公室，平常店家、当值负责人皆在办公室内解决文案工作，尽管要他们多巡查门店，但经常便是而有文案工作为理由呆在办公室里。依照减编规定，将门店店长办公室部位向一线看齐，正常情况下规定门店店长应该做文本工作的时候都集中在收款台边上办公室（把店家办公用品挪到收款台旁）。既合理解决了店家"官僚作风"观念又驱使店家去接触一线，接触客户投诉集中化地区，并为1000平方米以内的小门店撤销职业防损带来了安全防范措施。在店铺落实全体人员防损的发展理念，撤销小门店职业防损员。为了能立即监管店面产品失窃状况，大家建立了企业珍贵、易盗产品汇总工作组，每日不间断的对各门店的那类的产品开展汇总。进而能够确保在不得超过十天时间内把握店面防损情况，便于及早发现难题、处理事情。此外，在店铺推行扁平管理。更改以往店家（当值负责人）-柜组长（课长）-员工的三级方式管理方法为店家（当值负责人）-员工的二级管理机制。每一位当值负责人务必兼任一个柜组长（课长）工作。并且通过调节步骤、应用后台管理信息科技（下面为大家介绍）来提升单独底层员工的服务范围，提高工作效率。从而降低底层员工配置。经之上几类调节，店面员工编写变小了20-30﹪，企业把店面员工薪水平均提升200-300元（保证了员工团队稳定），而店面的薪水占售卖的百分数降低了0.2个百分点。

3、根据改革创新配送流程来提升物流配送中心和店面工作效率。一直以来，我们自己的配送流程全是店面每天备货，物流配送中心也天天都在向店面派送。结合公司的现状及"节流阀"的需要，大家于2008年后半年改革创新为店面每星期备货三次，物流配送中心每星期向各门店派送三次。那样大大减少了店面与物流中心的员工任务量，高效地提高效率，物流配送中心人员构成降低了三分之一。推行至今，获得了店面、物流配送中心、供应商三方的认可。毕竟对于货商，一次送三万元的货物和每一次送一万元的货物送三次二者效率比照显而易见。通过不断地总结归纳及探索，在今年的目前已经推行店面每周两次派送，实践经验证明因为赢得了供应商适用，效率提升了而缺货率还下降。

4、推行以计算机自动补货为主导、人力调整辅助的店面备货规章制度。既解决了人力工作精确性差、补"人情世故货"的缺点又大大提升了店面员工工作效率。

5、实施了"第三方物流"配送方案，降低产品派送费用及难以预测风险。融合过去货运物流具体造成成本，根据派送频率比之前减少，我们可以把派送第三方物流。业务外包后企业每月的运输车及驾驶员支出费等费用降低3.5-4.0万左右。与此同时完全不需要担负难以预测风险，如车祸事故等（在更改前企业每一年收取的事故赔偿直接损失不得少于2-3万余元）。业务外包推行"先内后外"，由企业原货运司机构成承揽工作组招标。既克服了他的安装也使得他们真正意义上成了老板。她们无资产购买汽车，企业将原本的大货车做价出售给她们，每月从他们的承包费中逐月扣减。到今天，她们每个人都具体有着了一部自身的车了（购车款早已扣完，车辆已是属于他们的了）。企业也不必担心他们并不爱惜车辆，也不担心"油耗子"，全部事故责任划分与企业无关了。

6、将员工每日工作进行了量化分析，在提升任务量的前提下提升员工个人所得税。例如：原来无论店面尺寸，均配置一名职业店面财务出纳。调整中小型店面两店共设一名财务出纳，其工资上调40﹪；后勤管理维修工人在更改前，在没检修任务后皆在总公司后台管理待工，现改成，分散化到各门店做兼职丰富店面能量，完成一人多岗。

以上这些，关键是以人力成本上，从充足挖掘人力资源管理上去控制成本、提高工作效率的一些措施。通过逐渐的变化与健全，我们自己的薪水性支出占售卖的百分数已比2008年调节前下降0.4-0.45个百分点，与此同时员工平均收入所得的比同期增强了200-300块左右，实践活动告诫我们，从过程下手、灵活运用不断发展的IT技术性、部门工作逐渐量化分析优化是能够减少中小型商场的人力成本的。

二、拧水电费用

有关店面的水电工程成本费即电力能源成本节省、减少，因为店面的水电费关键发生在照明灯具和生鲜食品制冷设备上，大家实施了下列几类对策。

1、从2008年后半年逐渐，就以一家店面做为示范点，把传统日日光灯更换成新式节能灯管，更新改造价格在约2.5万余元。通过更新改造前后左右对比发觉：大部分，通过三至四个月的运行后节省的水电费就可以抵冲更新改造花费。通过半年的时间实现了全部店面的更新改造，并且由于采购量在增加，更新改造花费逐渐降低，后来店面改造设计通过不上三个月的运行就可以取回更新改造项目投资。

2、对门店内外的照明设备用提升开关方法进一步细分化，制订详尽的启闭时长。保证在店铺不一样时时刻刻应启动的照明灯具准时打开，不应该启动的决不打开，进而在开关电源电路的监管上降低不必要消耗。

3、对比较大店面的大中型冷冻卧柜推行闭店后统一盖上被子、关闭电源的方法。既保证冷冻品的储存又节省了水电费支出，实践经验证明非常合理。针对中小型店面，撤销中小型开放式冷冻卧柜，规定生产商给予一身型密闭式全透明可移动的冷藏柜，从而每一年每一家小商店降低冷柜维修价格在3000元到5000元间，与此同时，也几乎避免了因为机器的常见故障而导致的商品损耗。

4、在推行"峰谷电价时段"的店面，尽可能运用夜里12：00至零晨08：00中间打开制冰机制冰（在这个时间段电费仅仅规范电费的一半），其他时间启动不了造冰。

通过系列调节、改革创新如今各店面的水电费支出同2008年上半年度之前对比有20﹪-35﹪的降低。伴随着节能减排技术的明显提高、管理方法的健全超市业的节能减排依然大有作为。

三、拧物业管理房租

如今我们再剖析房租成本费，商场的房租成本费也就是物业管理成本提升发展趋势现阶段该是各类成本费中力度最大的一个，它是非常多的店面在租赁协议到期时没法时断时续运营的关键缘故。多数人觉得，它是一种强制成本费难以降之，对于我们来说交给房东的房租的确不要以人为要素努力改变，但怎么让物业管理在提升了房租完能最大程度地给商场造成收益，是商场经营人能够切实的，收益提升都是相当于缓解商场房租工作压力。因此，我们可以从以下几个方面下手：

1、在乡镇店面因为都市化管理工作的没有要求，我们可以把店面大门口两边外边的空闲地隔一排排档式门面出租，引入同商场相辅相成的，会给店面提升热度的新项目。例如，特色小吃、尽早、时尚潮流游乐等。

2、店面店内内，商场直营一部分产品向内部结构往后，提升商场大门口与结账收银线间的租赁地区，进一步扩大外柜出租经营规模。

3、对偏高层开展总体转租房。既可以抵减房租支出，同时也进一步提高店面汇客水平。

通过一些对策的实行，如今各门店的出租收益全方位提升，已经达到了店面总体租金的30﹪-50﹪的水准，进而极大地减轻了店面的房租工作压力。在同行业里也有因为房租提升迫不得已变换商圈的，从单一的超市经营变为以百货商店包包为主导以商场辅助综合商圈，也一定是一种好一点的发展方向。

自然，除了上述上述的三大成本费外，也有商品损耗、公杂费、通信花费、机器设备购买和维修费及运营耗品等，对于这类成本控制，各企业应当如出一辙，在这里我详细介绍几个方面小对策。

1、在公司推广无纸化。公司建立内部结构OA系统，尽管各店面每一年降低印刷纸张费用仅有500块左右，可是，这500元节省出来的是净利润，它要多少市场销售才可以赚回来？更何况十家店便是5000元了。

2、在通信花费层面，大家前后左右使用了三家运营商，最终，选了可以实现企业内部（各个部门、各店面）不论是固定电话或是移动通话互拨互打免费体验网络运营商，而且能够提供总体花费"包餐"优惠折扣，每月降低通信花费35﹪-40﹪。

3、机器设备层面，对于我们来说严格按照操作程序实际操作，创建设备档案，最大程度增加设备使用年限才是最大的节省。各种机器设备小至一条日日光灯大至制冷机组，在进企业逐渐就会有专业人员负责，如我们每月固定不动对各门店后备电源运行、维护保养一次，无论多长时间店面并没有停电，每月用专用法码对店面用以市场销售、工程验收的各类电子称、磅称等电子衡器检测一次这些。

控制成本，是超市经营管理方面永恒的主题之一，仅有在我们站在消费者的视角为客户节省每一分钱，才能给消费者给予更有优势的商品或服务，才算是公司的价值所属，应对市场竞争，遭遇各种成本费不断上升压力，商场经营人对成本下降是永无止境的，事实上是可以大有作为的。

【评价】

对零售业来讲，可分为前端和后端。针对前面，便是怎样和消费者触碰而且与其产生买卖。针对后面来讲，取决于怎样收集信息而且提高工作效率。而全部商业源头都在于根据行得通的方式去提升自身的高效率，优化成本构造，而下边来源于一位三线城市商场责任人实践活动的例子是他们怎样加强成本意识的一种体现。